Vallformosa: "El boicot del cava nos impulsó hacia las exportaciones"

OLGA GRAU: ¿Cómo se explica que hayan crecido en plena crisis?

VICENÇ VIDAL:Nosotros hemos ido al revés que la crisis. Del 2000 al 2009 fue una época de muchos cambios, y bajamos hasta los 10 millones de euros de facturación, incluso con números rojos. En el 2010 se produjo un cambio de la forma de hacer que coincidió con los cambios de poder familiar, y comenzamos a crecer gracias a la exportación. Además, se produjo el boicot al cava. En ese momento vendíamos entre el 20% y el 30% en España. Lo que hicimos fue, en vez de mirar dentro, salir. Nos impulsó hacia las exportaciones.

SALVADOR SABRIÀ: ¿Qué parte de su facturación representan las exportaciones?

V. V.:El 90% de nuestras ventas son en el exterior. Siempre se hizo labor exportadora, pero desde el 2000 hacia aquí se han disparado las ventas en otros países. Nuestro principal mercado es Benelux: el 50% o más de nuestra facturación es allí. Bélgica es un país muy consumidor de cava, y nosotros entramos en el mercado muy pronto, cuando solo se vendían 300.000 botellas de cava al año. Ahora ellos compran 30 millones de botellas, y nosotros vendemos entre 6 y 7 millones de botellas allí. Después vienen los mercados de Alemania, Reino Unido, EEUU y Japón.

JOSEP M. BERENGUERAS: ¿Cómo está el sector del cava en la actualidad?

V. V.:El sector vende unos 244 millones de botellas al año, y está bastante estancado. Freixenet produce 100-110 millones; Codorníu, 50-55; García-Carrión están en unos 30 millones, pues ha invertido mucho para crecer. El impulso del tercero y la estrategia de uno de los grandes ha hecho bajar bastante los precios, y es triste pero ahora se reconoce al cava por un precio bastante bajo. Además, se ha pedido ampliar las hectáreas productivas de la DO Cava, lo que puede hacer bajar más los precios. Nosotros somos los cuartos, con 12 millones de botellas. Este año llegaremos a los 13 millones de botellas. En vino producimos un millón de botellas, y casi todas para el mercado local. Nuestro foco es el cava, pese a que es un proceso productivo más largo. Nuestra estrategia es un producto, el cava, de muy buena calidad a un precio asequible, y lo asociamos a la fiesta, a la diversión. El vino lo asociamos a la cultura, al arte.

S. S.: ¿Ayuda la denominación cava?

V. V.:En el mundo no se habla de la categoría cava. Se habla de espumoso. Esa categoría en su conjunto crece alrededor del 3% al año . Hacen espumosos en Alemania, nosotros hacemos cava, en Italia hacen proseco. Decir cava no significa ser mejor que otro, sino que es un espumoso más. Esto ha provocado que algunas empresas, pocas de momento aunque podrían ser más, han salido de la DO Cava para hacer espumosos. Nosotros no hemos salido, pero es cierto que hay quien se plantea si poner DO Cava es realmente una ventaja para exportar. En el mercado local está claro que sí que es un factor diferencial.

O. G.: ¿Cómo innova la empresa?

V. V.:En los últimos cinco años hemos hecho un proceso de especialización y de trazabilidad total del producto. En nuestro caso tenemos el cien por cien de la cadena controlada: la vitivinícola, la elaboración del cava y el embotellado. Somos únicos en eso, tenemos 360 proveedores de uva que acompañamos durante todo el año. Con ello conseguimos una gran calidad y homogeneidad en nuestros productos. Además, en el 2015 hicimos una gran inversión en líneas de producción, de seis millones de euros, con deuda a largo plazo, para poder hacer frente al crecimiento de la demanda. También incorporamos un especialista en procesos para pasar de tener estructura vertical a horizontal, con múltiples planes de mejora anual. Y también estamos colaborando con las escuelas de negocio para elaborar algunos proyectos.

QUETA DOMÈNECH: Innovamos también en el mensaje y en el público objetivo. Decimos: «Bébete el cava cuando quieras, disfrútalo, llévalo a la fiesta». Por ejemplo, somos patrocinadores del Tomorrowland, el primer festival de música techno del mundo. Pensamos que no debemos ser una copia del champán.

S. S.: ¿Crearán una marca para jóvenes?

V. V.:Estamos estudiándolo. Estamos pensando en productos de menos graduación, sin alcohol... pero dentro del cava es muy complicado, porque el marco es muy complejo.

O. G.: ¿Cómo acabaron el 2016?

V. V.:El año pasado cerramos el ejercicio con una facturación de 29,3 millones de euros, y para este año queremos crecer el 10% y nos marcamos un presupuesto de facturación de 31,5 millones. En cuanto al ebitda, el año pasado bajó hasta los 1,7 millones por los extraordinarios. Para este año esperamos alcanzar los 4,3 millones de ebitda.

S. S.: ¿Cuál es el plan a medio plazo?

V. V.:Vemos el futuro con ilusión. Necesitamos ganar un poco más de volumen, pero no vamos a entrar en una batalla con los tres grandes, pues nuestra estructura es de unos 100 empleados, y estamos cómodos. Las inversiones nos dan capacidad para crecer. A cinco años vista, nos planteamos llegar a 50 millones de facturación, y a elevar más el ebitda, hasta alrededor de ocho millones. Eso sería vender unos 18-20 millones de botellas.

O. G: ¿Cuál es la historia de la compañía familiar?

Q. D.:Vallformosa es una empresa familiar con 150 años de historia. Mis antepasados eran viticultores, pero fue mi abuelo quien justo antes de la guerra civil comenzó con la marca Vallformosa, con  las primeras botellas de cava. La guerra  paró la producción, y fue mi padre quien continuó el negocio ya en los 70, potenciando la marca. Actualmente soy la quinta generación en la empresa, siendo la única de la familia que está dentro.

O. G.: ¿Cómo está el accionariado de la empresa en la actualidad?

V. V.:Por diversos motivos, había conflictos familiares. En enero del 2016 se produjo un despido laboral de los otros dos hermanos que estaban en la compañía, quedándose solo Queta Domènech como presidenta de la empresa. A finales de año se produjo una reestructuración del accionariado que terminó en una propiedad compartida: Queta Domènech mantiene el 34% de la empresa, y el resto es de Ancla, una sociedad en la que somos socios yo mismo, el abogado Josep Graells y otros dos socios. Se ha hecho para dar estabilidad y garantizar inversiones futuras, y se está replanteando parte de la estrategia.

O. G.: ¿Qué ha pasado para llegar a esta situación?

V. V.:Desde los 70 atravesamos tres fases. Entonces el padre de Queta Domènech empezó a embotellar vino y cava, y comenzó a exportar. Estos dos productos fueron en paralelo hasta más o menos el 2000, facturando cada uno la mitad del total. A partir de entonces nos volvimos mucho más cavistas, llegando representar el cava el 90% de las ventas y el 10%, el vino. En la segunda fase crecimos mucho por las exportaciones, más o menos hasta el 2008.

Q. D.:Entonces coincidieron varias cosas. Murió mi marido en el 2008. El 2009 fue muy duro: éramos una empresa familiar con conflictos, diferentes maneras de pensar, de encarar el futuro. No había feeling directo entre los tres hermanos que quedábamos. Vidal era el director financiero y al morir mi marido, asumió la parte de operaciones. Los hermanos llevaban temas comerciales. Tocamos fondos en ventas (10 millones) y entramos en pérdidas ese año. A través de consultores, se decidió retirar de la gestión a la familia excepto a mí, que fui nombrada presidenta, y se acordó que Vidal se convirtiese en director general.

O. G.: ¿Tenían protocolo familiar?

V. V.:Había protocolo, pero nunca fue implantado.

O. G.: ¿Habrá relevo generacional?

Q. D.:Me gustaría. Mi hijo está estudiando, y ya trabaja algunas horas en la empresa.

J. M. B.: Son pioneros en reforma horaria. ¿Qué medidas implantaron?

V. V.:Empezamos hace ya cuatro o cinco años. Se aplica en toda la empresa excepto en las líneas de producción. Lo que hacemos es dar flexibilidad total: la entrada es libre por las mañanas hasta las nueve, y se puede acortar o alargar el tiempo de comer para salir antes. Hay quien prefiere comer más rápido para salir antes. Si la gente puede elegir horario según su conveniencia, la gente es más productiva. Funciona.