Multinacionales del ocio

En mayo del 2010, los diarios deportivos de este país publicaban una noticia insólita, al menos en ese momento, en el mundo del fútbol: la junta del presidente azulgrana Joan Laporta planteaba construir un parque temático, o una ciudad de los socios, en Viladecans. El Barça, como Disney, titulaba Sport. El FC Barcelona, ya entonces considerado una marca global tras conseguir su tercera Copa de Europa (2009), quería entrar en el negocio de los parques temáticos, tal como habían hecho otras empresas del mundo del entretenimiento (Disney o Universal), que a su vez también tienen activos en el sector del deporte. En el año 2014 era su eterno rival, el Real Madrid, quien confirmaba la intención de hacer un resort en los Emiratos Árabes, concretamente en Abu Dabi, como contraparte del acuerdo con la International Petroleum Investment Company (IPIC) para la financiación del nuevo Santiago Bernabéu.

Se concreten finalmente (o no) estos proyectos, el Barcelona y el Real Madrid compiten en el mercado global de ofertas de entretenimiento. Hoy en día, la práctica deportiva es la base, necesaria, que traba un modelo de negocio del fútbol más multidimensional. De hecho, junto con otros grandes clubs europeos (por ejemplo, el Manchester United, el Bayern de Múnich y el AC Milan), estas organizaciones se podrían considerar también multinacionales del ocio: al margen del espectáculo futbolístico (exportado y mediatizado a ámbito mundial), estas organizaciones estructuran una oferta de productos complementarios a este espectáculo que son lanzados en un mercado internacional y que permiten a los fans mostrar la pasión por sus colores en todos los ámbitos de la vida cotidiana.

La gestión de estos clubs de fútbol al más puro estilo de una multinacional, sin embargo, no se entendería sin examinar la historia del fútbol inglés. Se podría considerar que el primer club que hizo este paso fue el Manchester United, que en mayo de 1997 fichó a Peter Kenyon, procedente de Umbro, como nuevo director deportivo; dos años más tarde, llegaba a Old Trafford su colega Peter Draper como director de márketing de la entidad para poder trabajar en la expansión internacional del Manchester a través de la filial Manchester United International. El profesor David L. Andrews, en una fantástica compilación de artículos titulada Manchester United. A Thematic study (Routledge, 2004) describe con sencillez la estrategia empresarial del United en ese momento: búsqueda de acuerdos con patrocinadores globales (Vodafone), acuerdos de colaboración con organizaciones deportivas de otros mercados (New York Yankees), acuerdos de emisión de contenidos con empresas de comunicación e intensivas en TIC (Terra Lycos) y, finalmente, legitimación del proyecto a través de acciones de responsabilidad social.

Importación del modelo

En el cambio de siglo, la llegada de Florentino Pérez a la presidencia blanca, y la posterior de Laporta a la del Barça, transportaron un modelo similar en la Liga española. De hecho, ya lo explica Ferran Soriano -actual director ejecutivo del Manchester City- en su libro La pelota no entra por azar (Ara Llibres, 2009): «El crecimiento de los ingresos de márketing culmina un cambio de modelo fundamental que convierte el negocio los clubs de fútbol en un negocio de entretenimiento global». Aunque los grandes contratos de derechos televisivos aún constituyen la base del presupuesto de estos clubs -el último de la Premier League es de 7.000 millones de euros, por tres temporadas-, es evidente que los ingresos vinculados a la experiencia del directo o los que reporta la acción comercial del departamento de márketing de estas entidades cada día son más importantes. Aquí, el United ha vuelto a pasar la mano por la cara a los clubs españoles: el nuevo contrato de patrocinio de la camiseta del primer equipo de los red devils será de alrededor de 70 millones de euros por temporada (Chevrolet), mientras que el Barcelona solo recibe 35 millones para llevar Qatar Airways.

Ahora bien, tanto el Barcelona como el Real Madrid, por ejemplo, se han embarcado en una remodelación faraónica de sus instalaciones que les permitirá obtener unos contratos para naming del estadio que, según se ha publicado, pueden llegar a los 200 millones de euros en total -en el caso del club azulgrana-, o los 20 millones de euros por temporada, para los blancos. Estas cifras confirman el valor global de las dos marcas deportivas, si las comparamos, por ejemplo, con lo que en el 2012 cobraba el Bayern de Múnich por el mismo concepto y de la aseguradora Allianz: seis millones de euros anuales, siendo el mejor contrato de naming rights de los estadios de la Bundesliga.

De hecho, la remodelación de los estadios -con nuevos palcos, nuevas áreas comerciales, nuevas plataformas publicitarias...- es esencial para los presupuestos de los clubs. Tomemos, por ejemplo, otro club catalán: el RCD Espanyol. El número de patrocinadores del club, entre la última temporada en el Lluís Companys (2008-09) y la pasada campaña, creció de 25 a 85 empresas, alcanzando una cifra récord la temporada 2011-2012 (120). O, pongamos otro ejemplo de los ingresos que puede generar un servicio premium en un estadio cuatro estrellas: el hotel, de 150 habitaciones, que se prevé construir con vistas dentro del nuevo Bernabéu prevé generar cinco millones por temporada.

El mantenimiento del famoso círculo virtuoso, que quien fue exvicepresidente del Barça Ferran Soriano, describía como modelo de gestión de un club de élite, nos lleva a una superprofesionalización de las organizaciones. Más aún cuando, para asegurar la viabilidad económica de estos, los clubs de fútbol europeos han tenido que pasar de basar su gestión, exclusivamente, en la maximización de la utilidad (ganar los campeonatos a golpe de talonario y endeudamiento), a considerar también la maximización del beneficio.