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Entrevista

Alberto Ojinaga: "En el 2020 ya habremos cerrado o reformado toda la red de tiendas de Desigual"

El director general de Desigual prevé que en cinco años 30% de las ventas sean 'on line'

Eduardo López Alonso

La tienda de bandera de Desigual en Barcelona. 

La tienda de bandera de Desigual en Barcelona. 

El director general de DesigualAlberto Ojinaga, desgrana las estrategias empresariales de la cadena de moda, que pugna por reubicar la imagen de marca, rejuvenecer su clientela y optimizar la red de ventas. Actualiza su apuesta omnicanal que rehuye el 'fast fashion' y busca alianzas con la distribución multimarca de internet. Anuncia cierres de tiendas en Europa y España, pero refuerza la expansión internacional. El 2019 apunta a crecimiento relevante.

¿Qué resultados tuvo Desigual el año pasado?

Los resultados del 2018 no fueron buenos pero los del 2019 son más positivos. El 2018 fue un año complicado y alejado de las previsiones que teníamos. En agosto del 2018, Thomas Meyer recompró el 100% de las acciones y se recompuso el consejo. Meyer decidió dar un paso atrás hacia la dirección creativa y nombró un director general que soy yo. 

¿Un nuevo equipo para la recuperación de los resultados?
Es un equipo nuevo. Comité ejecutivo de siete personas. El más veterano soy yo y llevo tres años en la empresa y uno como director general. El cambio se afronta para buscar "más radicalidad" en el diseño. Más rapidez en los cambios que queríamos implantar. No nos equivocamos en el diagnóstico pero si en la contundencia de las medidas a tomar para mejorar los resultados. 

¿Cuáles fueron esos resultados en el 2018?
655 millones de euros en ventas, el 14% menos que el año anterior. Claramente alejado que lo que esperábamos. El ebitda fue de 63,6 millones, que es un 10% de la facturación y un resultado neto de 3,5 millones de euros. En uno de los momentos más complicados de la transformación todavía estamos en resultados positivos.  Y seguimos invirtiendo.

Reposicionando la marca...
Este plan de transformación tiene tres ejes. Uno de producto, otro de marca y de red de distribución. Seguimos inviertiendo. En tres años 62 millones de euros y el dato positivo que ayuda a encajar los resultados del 2018 es que el ebitda de la compañía ha crecido un 22% en el primer semestre. En el cierre seguiremos esta tendencia. En neto ya tenemos siete millones y la previsión es crecer un 20% en ebitda. 

¿Cómo va la venta 'on line'?
Hay un crecimiento en digital del 7,5% en el primer semestre. Vendimos en torno al 12,7% de las ventas en el 2018 y ya estamos en el 14,1% en el primer semestre. Hay un crecimiento en Latinoamérica del 13% en el 2018 y del 4,7% en Japón, por ejemplo. 

La venta 'on line' y la exportación deben impulsar el crecimiento...
Sí. Los ejes de esta transformación son producto, marca y distribución. En distribución vendemos un 25% entre digital y geografías (todo lo que está fuera de Europa, y el 14% es digital, 11% fuera de Europa). Lo que queremos es que en 5 años ese 25% haya pasado a ser el 60%. 

¿Por qué mezcla venta 'on line' y venta en el extranjero?
Mezclo canal y geografías porque queremos potenciar las ventas en el exterior, fuera de Europa (ahora solo el 11%) y queremos potenciar las ventas 'on line'. El 30% de las ventas serán en cinco años procedentes de la venta 'on line'. Otro 30% de mercados exteriores. 

¿Y qué pasa con la omnicanalidad?
En junio, la omnicanalidad se ha hecho un hueco en Desigual. Antes se servía producto desde Viladecans. Ahora ya es posible entrar en la web de Desigual y conseguir un producto que esté situado en alguna tienda de Alemania, por ejemplo, si existe estoc. 

¿Todas las tiendas venderán también para 'on line'?
No tenemos todas las tiendas integradas en esa omnicanalidad. Tenemos 510 tiendas  386 propias y 124 franquiciadas. De las propias, 80 son preparadoras de envíos desde julio. El RFID se está implantando progresivamente y se espera que 30 tiendas hayan incorporado el sistema de seguimiento de producto a final de año. En el 2020 estará implantado en todas las tiendas. Toda la colección estará etiquetada con RFID en el 2020. 

Alberto Ojinaga

¿La estrategia en internet se concentra en la web o reforzarán alianzas?
Estamos estableciendo formas de trabajo más cercanas en comercios 'on line' como Zalando. Compartiendo estoc y promociones. En el caso de los eretailers estamos eligiendo bien los aliados. Amazon tiene una manera de tratar a las cadenas y nosotros tendremos también maneras distintas de relacionarnos con las cadenas de distribuidores de moda en internet según sus propias características. Si eres un distribuidor especialista en moda tendrás acceso a un surtido más amplio. 

¿Qué perspectivas existen en torno a la venta 'on line'?
En Europa, el peso del canal on line es del 15%, en España es del 7%, en Italia también es bajo. En Alemania y UK estamos en el 30%. Nadie sabe donde va a acabar. Puede que en el 40% y las proyecciones que puede tener una firma como Zalando podría tener una cuota de mercado del 25%. No te puedes permitir no estar ahí. Estamos eligiendo aliados. El Corte Inglés es un aliado y estudiamos también de qué manera incrementar las ventas a través de ellos. 

Sigo sin entender porque agrupa la venta 'on line' con la expansión exterior con tiendas...
Una cosa son canales y otra la venta en el exterior. Queremos centrar nuestro crecimiento en Asia y Latinoamérica. En Asia, elprimer mercado objetivo es Japón. Es el quinto país por facturación, detrás de España, Italia, Francia y Alemania. Pero está lejos de los anteriores y creemos que tenemos un gran potencial. Acabamos de firmar para abrir en Ginza, y vamos a abrir en zonas privilegiadas y varias ciudades. Tenemos un plan ambicioso en Japón. En China solo entraremos por ahora 'on line'. En Latinoamérica crecemos en base a franquicias y en márketing. 

¿Qué tipo de tiendas van a potenciar?
Tenemos un formato de tienda en torno a los 300 metros cuadrados. Parte de la expansión se debió al tamaño pequeño de las tiendas y que permitió pasar de 70 millones de facturación a 700 entre el 2007 y el 2014. Esto llevó a un creciminto de la red de tiendas demasiado acelerado. Tenemos tiendas de 80 metros cuadrados hasta de 2.000. En realidad nuestro modelo ideal de tienda es de 300 metros cuadrados. El plan de aperturas se ha frenado en Europa. No necesitamos tener tantas tiendas como en el pasado. En Barcelona tenemos 15 tiendas y eso no tiene mucho sentido. Estamos siendo más selectivos a la hora de abrir. Solo estamos abriendo en las principales calles de las ciudades de Europa, una decena, y solo en las zonas comerciales más exclusivas. En Japón y en Latinoamérica todavía hay centros comerciales que pueden compatibilizar la red física y la venta 'on line'. 

¿Eso implicará muchos cierres de tiendas?
La red debería estar reformada por completo en el 2020. En el 2018 reformamos 17 tiendas y abrimos 18 tiendas nuevas. 35 tiendas con el nuevo modelo. En el 2019 reformaremos 35 tiendas más 13 aperturas y en el 2020 ya habremos cerrado o reformado toda la red de tiendas. En el 2019 invertiremos 30 millones, en tres años unos 20 millones anuales (62 millones en tres años). En el 2020 serán más. Hemos cerrado 31 tiendas en el 2018. 28 propias y tres franquiciadas. Hemos abierto 18 6 propias y 12 franquiciadas. En Europa crecimos con una expansión acelerada y seguiremos cerrando en el 2019 y el 2020. 

¿Cuál será el criterio principal para cerrar tiendas?
Miramos la ciudad que queremos, la ubicación y el metraje y la rentabilidad económica. Las que no cumplen económicamente no le damos muchas vueltas. Pero no solo es económico el criterio para cerrar o no. 

¿Qué reducción de plantilla comportará el cierre de tiendas?
La plantilla es de unos 3.700 trabajadores. Estamos en proceso de reducción de plantilla, pero sin problemas ni grandes tensiones ya que las tiendas que se cierran se hace al finalizar el contrato y se hacen reubicaciones de personal en otras aperturas. 

¿Ese formato de 300 metros cuadrados es suficiente para ser tiendas integradas en la venta 'on line'?
Sí absolutamente. Incluso hay procesos operativos distintos según el punto de venta. De las 70 tiendas preparadoras hay ocho core con personal específicamente dedicado a la preparación de paquetes para 'on line'. Soluciones operativas hay varias. Estaremos en un modelo mixto en el que 80 tiendas sirven. 

¿La reestructuración de Desigual implica cambios a nivel de proveedores?
El producto ha cambiado. Buscamos más innovación y más calidad y crecimiento del peso de accesorios que actualmente es del 20%. El diseño de Desigual en el 2015 mostraba que faltaba innovación y cambio. El punto fuerte se había convertido en una debilidad. Los productos de Desigual son claramente identificables y el diseño se fue replicando. Hemos incorporado ahora innovación en diseño y más inversión en calidad. En tejidos y en proveedores. No hay una revolución pero sí una cierta concentración de los proveedores. El 74% de la producción proviene de Asia y el resto en cercanía.

¿La política de colecciones anuales se mantiene?
Nosotros no somos 'fast fashion'. Aunque intentamos acortar ciclos, tenemos un canal indirecto de venta que hace pedidos a seis meses vista y por tanto te lleva a una limitación en el acortar la duración de las colecciones. Para vender ahora una prenda ese producto se ha diseñado con un año de antelación. Es el modelo de negocio si queremos tener muchos canales de venta. No queremos renunciar a nuestros canales. Otra cosa es que durante la temporada seas capaz de reaccionar ante una demanda amplia de algún producto. Hay que tener una cierta flexibilidad. La tiranía de las dos colecciones anuales sigue plenamente vigente. 

Pero el control de prendas por radiofrecuencia permite mayor sensibilidad a la demanda...
Con RFID tenemos muchas utilidades. El conocimiento de información permite conocer qué prendas entran en los provadores y salen sin compra quizá por algún problema no previsto. Permite saber si un producto está bien expuesto o si la tienda lo tiene en el almacén y no a la vista. 

¿Y sobre la personalización de prendas?¿qué opina?
Estamos en ese campo desde hace muchos años pero los resultados nunca han sido demasiado importantes. Estamos trabajando en temas de personalización pero la demanda no es apabullante. Es una tendencia a la que estar atentos. 

¿Y el outlet?
Es uno de los canales que más ha crecido, con un peso del 15% para nosotros. Si tienes un equilibrio correcto es beneficioso que permite dar salida al estoc y dar servicio a una parte de clientes que nunca compraría con precio estándar. 

¿Qué cambios en diseño van a afrontar?
Lo hemos llamado Desigual in Beta y son colaboraciones con artistas no diseñadores para renovar la imagen de las prendas. Colaboraciones con Miranda Makarof, influencer, con pintores como Kuda, con actores como Jordi Mollá que también pinta, con Ecoalf, con Delacroix. Es un objetivo de marca y comunicación pero también para dinamizar el diseño de la marca y la creatividad de los diseñadores propios. 

¿Además de los diseñadores cambia el posicionamiento de marca?
Las colecciones de primavera verano del 2020 incorporan los grandes cambios y serán clave para los resultados del próximo año. La clienta tipo pasa a tener 38-40 años frente a los 46 actuales. El nuevo logo y marca abrirá una nueva etapa de lanzamiento y años cruciales para Desigual. Seguimos invirtiendo. Tenemos una situación de caja de 150 millones y el 2019 será mejor de lo esperado. Público más joven, con marca más relevante y distribución más internacional y digitalizada.