Israel Ruiz: «El modelo formativo del MIT es como La Masia del Barça»

Como responsable de gestionar 10.000 millones de dólares de fondos propios del Massachusetts Institute of Technology (MIT), Israel Ruiz conoce bien los secretos de la financiación de la innovación y del talento. Esta institución destina 71 céntimos de cada dólar a investigación. Estos días impartió una conferencia en el Institut Químic de Sarrià (IQS), solo pocas semanas después de que un grupo de empresarios de Femcat viajara a Boston para conocer los secretos del éxito del MIT y del área de Boston.

–Aquí tenemos tendencia al derrotismo ¿Tan mal estamos en la enseñanza superior?

--Es cierto que somos derrotistas, pero el nivel de las universidades es bueno. Hacen lo que se les ha encomendado: formar a gente. Pero hablemos del modelo de universidad de investigación del que el MIT es tal vez el mejor ejemplo. Este es el factor diferencial. En España tenemos una universidad con acceso universal a la educación en el que solo se emplea la nota como elemento selectivo, pero puede entrar quien quiere. Se genera una estructura de incentivos que facilita lo que tenemos.

–Y ¿cuál es el modelo suyo?

–La mayoría de universidades catalanas se financian per cápita. Si queremos hacer ciencia y tecnología desincentivamos, porque cuesta mucho más educar a un ingeniero o a un científico que a un humanista. No creo que aquí tengamos la tradición que define al MIT. Su misión empieza por los «avances y el conocimiento». Después se educa. Esto aquí no es así.

–¿Es solo un problema de dinero?

--No lo creo. Es una cuestión de estructura, de gobernanza y de ver los objetivos principales de la formación. Ha habido diversos cambios en las leyes universitarias con muchísimas especializaciones que permitían escoger casi a la carta lo que querías ser. Si se mira el modelo anglosajón, sobre todo el del MIT, es muy diferente. Eres un ingeniero del MIT y toda la formación es común el primer año. Imagínese todas las ingenierías de Catalunya con la misma formación. Eso genera una eficiencia y un alineamiento muy importante de los recursos. Por ejemplo, el inglés ¿por qué no podemos ir a hacerlo a la Autònoma o a otra universidad con convenios?

–Es decir, que aquí existe muy poca colaboración...

--Hay poca ¿Qué es lo que queremos formar? Si queremos titulaciones y matriculaciones, ya lo hacemos muy bien y la formación académica es buena. Pero no tenemos el complemento, que es un indicador más oportuno para la sociedad innovadora y tecnológica del futuro.

–¿Qué podemos hacer para tenerlo?

--Yo empleo el símil del Barça y digo que el MIT es como La Masia, pero de Massachusetts. Aquí sabemos hacer centros de excelencia, tenemos muchos con excelencia académica, pero ¿cuánto años hace que tenemos La Masia? y ¿cuántos años hemos tardado en tener un Barça como el actual? Cuarenta años. La ciencia y la tecnología no se hacen de hoy para mañana. Se necesita un marco de estabilidad y de incentivos que promocione el largo plazo. Y aquí lo que hacemos es cambiar el entrenador cada dos años y a lo mejor lo que hemos de cambiar son los jugadores y la estructura. Hay ponerse de acuerdo en hacer una apuesta de futuro en ciencia y tecnología y eso requiere al menos una década.

–¿No será que también tenemos el problema de que se opta en general por los trabajos estables?

--Es un factor fundamental basado en la estructura de incentivos. Lo relaciono con mi propia carrera profesional. No habría llegado donde estoy sin asumir riesgos y optar por caminos que eran una apuesta de futuro que podía haber fallado y que aún puede fallar. En España si no te arriesgas, en realidad, vives en una sociedad del bienestar suficientemente buena. Hay unos servicios mínimos, tal vez demasiado mínimos, pero adecuados. Por otra lado si asumes riesgos, la recompensa a lo mejor no es tan grande e incluso te criticarán por haber tenido éxito.

–¿Y en Estados Unidos?

–Los servicios mínimos son mucho más mínimos. Como en la sanidad, las universidades no son un sistema de acceso universal sino que hay estratificaciones, un nivel de selección. Lo esencial allí es ofrecer oportunidades a todo el mundo. Allí el esfuerzo es para movilizar a las personas socialmente. El presidente Obama es un ejemplo. El retorno de la asunción de riesgos es mucho más alto.

–¿Hay también menos miedo al fracaso?

--Es una cultura de innovación basada en el talento de las personas y se apuesta por personas no por proyectos y estructuras. Y una vez hecha la apuesta se les facilita lo que haga falta para que tengan éxito y lleguen a lo mejor que puedan llegar a ser. Por eso el 98% de la gente que entra en el MIT, tras la selección previa, se gradúa. Es muy distinto de un sistema en el que se admite a los estudiantes porque lo que interesa es matricular.