"La innovación del sector farmacéutico nace, cada vez más, en las ‘start-ups’"

No hay presupuesto, no hay horarios, no hay sitios fijos. Es la nueva manera de trabajar en la farmacéutica Ferrer que, hace poco más de cuatro años, puso en marcha una nueva estrategia que ha conseguido devolver la empresa a los beneficios. De todo lo que gana, destina más del 50% a proyectos sociales. El responsable: su consejero delegado, Mario Rovirosa que, por encargo del presidente de la farmacéutica, Sergi Ferrer Salat, remodeló el comité de dirección como paso previo a un nuevo concepto de compañía.

Han conseguido dar la vuelta a los números ¿Cómo se hace?

El primer paso fue establecer un plan estratégico. Era una compañía que tenía endeudamiento y una cuenta de resultados con muchas dificultades. El presidente tenía muy claro que quería liderar una empresa con propósito medioambiental y social y Ferrer era una farmacéutica clásica. Trabajamos financieramente para ser rentables porque si la primera sostenibilidad, la económica, no existía, nos podíamos olvidar del resto, no había proyecto. Decidimos focalizar el negocio farmacéutico en los productos propios y no en las licencias. Esto es, apostar por nuestras propias filiales y no depender tanto de los ‘partners’. Fuimos desprendiéndonos de esta parte del negocio para quedarnos con lo que realmente queremos ser: una empresa farmacéutica muy especializada y muy enfocada en los productos de ámbito neurológico y neumológico hospitalario.

¿Por qué estas dos áreas y no otras? 

Debíamos escoger entre las diferentes especializaciones que tenía la casa. Tampoco había tantas. Los dos productos de más facturación de la compañía están en estos dos ámbitos hospitalarios. Seguramente, también podríamos haber incorporado algo del ámbito cardiovascular o del dolor, donde teníamos cierta experiencia, pero al final hay que apostar por algo.

¿Por qué eliminar? ¿No se puede con todo?

El mundo farmacéutico es muy, muy exigente desde el punto de vista del conocimiento. Si no apuestas, no serás nunca nada. Las compañías de nuestro tamaño no pueden estar en muchas cosas, deben decidir. Cada vez más, la innovación no sale de las grandes compañías, nace en las ‘start-ups’ que arriesgan e incorporan un ‘know-how’ muy específico en algo. En cuanto lo desarrollan, viene el gran grupo y lo compra. Nosotros somos todavía relativamente pequeños, sobre todo en el panorama internacional.

Entonces ¿se dejarían absorber por una gran multinacional?

No. El trabajo de los últimos años es para posicionarnos bien y poder competir en las dos áreas de especialización escogidas. Esto ha ayudado a reducir muchísimo la deuda y a mejorar la cuenta de resultados. Hace dos años que el tema financiero no nos preocupa ni a nosotros ni a los bancos. Cada año mejoramos y eso nos da más recursos para seguir invirtiendo en I+D, para adquirir algún producto en concreto o para dedicarlo a proyectos sociales y medioambientales. Especializarnos ha repercutido positivamente en el I+D y nos ha permitido generar un ‘know how’ que no teníamos.

¿Alguna ‘start-up’ en el punto de mira para comprar?

Buscamos activamente pero tenemos el foco puesto más en productos que no en compañías. Para nosotros es más interesante adquirir productos que estén en una de las dos áreas de especialización de Ferrer y que nos de derecho después a comercializarlo en Europa, por ejemplo, o América Latina o Estados Unidos. No necesitamos comprar nuevas estructuras. Es más caro y no es el objetivo.

¿Por qué una farmacéutica invierte en proyectos sociales?

Tanto para Sergi Ferrer como para mi era inadmisible que la actividad de la compañía no estuviera alineada con el discurso. Hace dos años que empezamos a definir los ejes estratégicos en cuanto al propósito de la compañía, que se centran en tener un impacto positivo en la sociedad. Y con esto nos referimos a justicia social, justicia climática y nuestros propios trabajadores. Cada vez más, nuestro negocio farmacéutico es el medio para conseguir el fin: generar recursos económicos que nos permitan llevar a cabo nuestro propósito, que financien proyectos solidarios.

Prácticamente todo el mundo habla ahora de sostenibilidad y propósito ¿cómo saber que no lo hacen simplemente para dar una buena imagen?

Sí, hay mucho ‘greenwashing’ pero al final el tiempo dirá quién lo hace por imagen y quién por convicción. Aunque también es importante certificar lo que se hace. En Ferrer nos acaban de dar la certificación BCorp, que es una de las más exigentes que hay. Trabajamos para cuidar mejor a nuestros empleados, para que la empresa sea muy atractiva para el talento, queremos que los grandes profesionales vengan a trabajar a Ferrer. También para entregar a las próximas generaciones un planeta que sea vivible; y, finalmente, intentar paliar injusticias sociales. Estamos absolutamente convencidos de que el objetivo de un empresario no puede ser acumular dinero y patrimonio para que seis generaciones vivan bien. No tiene sentido ninguno.

¿Cuánto dinero destinan a estos propósitos?

Decidimos invertir más del 50% de los beneficios a causas sociales y medioambientales. A medida que crece el porcentaje de beneficios aumenta la parte que destinamos al propósito. En 2021, ha sido el 61,4%, que suponen 9,5 millones de los 15,5 millones de resultado neto. Y puedo asegurar que seguiremos incrementando este porcentaje. Es fácil de entender: el propietario de Ferrer considera que ya tiene más que suficiente para vivir, y tiene la firme convicción de que debe retornar a la sociedad lo que él ha recibido. Si Ferrer genera más dinero, y él sigue utilizando la misma cantidad para vivir, quiere decir que crece el total que se puede destinar a causas sociales.

¿En qué proyectos invierten?

Nos movemos, básicamente, a través de fundaciones. Por ejemplo, tenemos un proyecto cuyo objetivo es conseguir ciudades más sostenibles. En 2050 se prevé que un 80% de la población de todo el mundo viva en las ciudades. O haces las ciudades más sostenibles o será un drama. Deben ser más autosuficientes, más verdes y más respirables. Nosotros intentamos contribuir creando un ecosistema en Barcelona con más huertos productivos. Sergi Ferrer cedió más de 4.000 metros cuadrados que tenía en propiedad más otros tantos que compró para construir un huerto social y ecológico.

¿Qué hacen con el huerto?

Compramos una cocina industrial y los vegetales obtenidos se llevan allí para elaborar menús. Actualmente, se están entregando casi 4.000 comidas diarias para personas necesitadas del área metropolitana de Barcelona, lo que quiere decir que estamos casi llegando al millón de comidas al año. Comidas que siguen el método Harvard de proporciones adecuadas para la salud en proteínas, vegetales y carbohidratos, que también compramos a productores locales. Con la dificultad añadida de la distribución. Tenemos acuerdos con asociaciones, parroquias, fundaciones, etc para que la comida llegue a personas que realmente lo necesitan. Lo hacemos porque creemos que hay urgencias sociales, que se han acentuado con la pandemia, y que hay que resolver.

¿Cómo ha afectado la pandemia al negocio farmacéutico de Ferrer?

Ni fu ni fa. Ha habido cosas que han ido muy bien y cosas que han ido muy mal. La imagen del sector farmacéutico ha salido reforzada porque el sector ha respondido muy bien, igual que el sanitario. Además, si por ejemplo eres un buen fabricante de paracetamol, y nosotros lo somos, esta parte ha ido muy bien porque ha sido un medicamento clave tanto para los síntomas iniciales del covid como para las vacunas. Pero luego tenemos muchos diagnósticos que son de segundo nivel, es decir, que no salvan vidas, y que durante la pandemia prácticamente no se han comercializado. La suma de una cosa y otra sería el ni fu ni fa: ni nos ha beneficiado ni nos ha perjudicado. Hemos surfeado bien y la cuenta de resultados ha sido correcta. El volumen de negocio se ha situado en los 563 millones de euros. Y seguimos evolucionando bien.

Decía que cuidar al trabajador es otro de los ejes estratégicos... 

Las nuevas oficinas en Barcelona intentan transmitir esta sostenibilidad de la que hablábamos antes. Los trabajadores son los activistas de Ferrer. No hay despachos, ni sitios de trabajo fijos, no hay plásticos, ni papeleras, y para motivar al equipo ya no hacemos actividades lúdicas, por ejemplo, si no que nos vamos todos a una población pequeña y pintamos la escuela, si es lo que necesitan, o arreglamos la biblioteca. Así, conseguimos que vivan el propósito de la compañía.

¿Y tener al trabajador contento repercute en la cuenta de resultados?

Sí, y encantados de que así sea. Cuantos más beneficios obtengamos, más proyectos sociales podremos iniciar. Queremos ser grandes profesionales del sector y competir lo mejor posible, no nos escondemos.

¿Y la inflación y la guerra cómo impactan en el negocio?

Lo que más nos afecta es la lucha por las materias primas. Llevábamos mucho tiempo buscando cómo ahorrar con proveedores de la India y China, y muchas de estas fronteras se han cerrado. Las fabricaciones están volviendo a Europa. Nosotros tenemos fábricas y ya nos va bien pero la captación de materias primas debe equilibrarse. Hay muchas empresas que luchan por conseguir aluminio, por ejemplo, y está resultando muy complicado. También nos afecta la inflación que sube costes que no podemos repercutir en el precio porque la mayoría de nuestras tarifas están intervenidas. Excepto en tres o cuatro productos, tipo Gelocatil, el resto de nuestro negocio es de prescripción y esto quiere decir que no podemos modificar sus precios. El 50% de la facturación proviene de dos productos del ámbito neumológico-hospitalario, en hipertensión arterial pulmonar, y del ámbito neurológico, demencias leves y recuperación del ictus. El resto se distribuye en cardiovascular, dermatológico, gastroenterológico... pero todos ello son productos de prescripción, de venta en más de 120 países pero donde no podemos repercutir el aumento de costes. Veremos como acaba todo esto.

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