Desigual vuelve a tener beneficios

Desigual volvió el año pasado a tener beneficios gracias al impulso de la reforma de las tiendas y la mejora de la logística interna. La firma de moda catalana presidida por Thomas Meyer alcanzó un beneficio neto de tres millones de euros y un Ebitda de 30 millones atajando las pérdidas del año pasado. El balance de 2021 acalla críticas recurrentes a una firma que ha hecho de la dirupción parte de su ADN y que pugna por adaptar sus diseños a nuevos clientes sin traicionar su estilo.

Desigual cuenta con más de 2.700 empleados y está presente en 109 países a través de 10 canales de venta y 408 tiendas. Terminó 2021 con una facturación de 371 millones de euros, un 3,4% más que en 2020. La evolución de las ventas en el primer trimestre de 2022, con un crecimiento del 15% respecto del año anterior, parece apuntar un punto de inflexión, pese al contexto de incertidumbre. El negocio digital ha crecido el 85% con respecto al primer trimestre de 2019, ejemplo de ese cambio de paradigma que hace de las ventas on line una parte crucial del negocio en los próximos años. El objetivo es que el 60% de las ventas se produzcan en el canal digital o fuera de Europa en 2023 (actualmente es el 55%). 

En 2021 la red de tiendas se redujo en 20 establecimientos, tras 18 aperturas y 38 cierres. El canal digital representa ya el 31,2% del volumen de negocio, alcanzando los 116 millones de euros. El comercio on line ha sido el principal motor del cambio para todas las firmas del sector de la moda, aunque cada una de ellas ha imprimido su propio ritmo en esa transición. La venta on line ha obligado también a Desigual a adaptar la red de tiendas, que inició en 2019 y que "está prácticamente finalizada", según la empresa. La reforma de tiendas necesitó que se incrementasen las inversiones el 83% el año pasado, hasta los 33 millones de euros, frente a los 18 millones de euros del ejercicio 2020. En esas inversiones también se incluyó la mejora de la cadena logística y la implementación de nuevas herramientas digitales de control del negocio. Un total de 63 tiendas fueron reformadas el pasado año, la mayoría de ellas concentradas en Europa. El objetivo de Desigual es tener el 90% de la red de tiendas totalmente reformadas al final del presente ejercicio. Destacan las remodelaciones de sus tiendas ‘flagship’ de España (plaza de Catalunya en Barcelona y calle Preciados en Madrid); de Italia (Milán y Bolonia) y de Japón (Osaka).

Desigual ha apostado abiertamente por la mejora de la logística y la innovación tecnológica como claves para mejorar la disponibilidad de producto. A través de ‘Apolo’, un proyecto estratégico centrado en la optimización de inventario y la previsión de demanda, la empresa ha logrado rentabilizar las operaciones logísticas y alcanzar una reducción media de 1.300 prendas anuales por tienda. Desigual es una de esas firmas que tiende a implicar a la plantilla con bautismos estratégicos. Actualmente, en las oficinas de la firma se habla de Open Desigual como factor de éxito de la transformación actual. La colaboración con otras firmas, de la mano de la aceleradora de start-ups Awesome Lab, debe desembocar en ventaja competitiva.  

El control de estocs en momentos de dificultades de aprovisionamiento ha sido clave para lograr la rentabilidad perdida en 2020. Bajaron el 27% y, pese a ello, ha mejorado la disponibilidad del producto en un 4%. El director general de Desigual, Alberto Ojinaga, impulsa la idea de que la demanda en cada mercado debe ser satisfecha con agilidad mediante una "gestión proactiva" del surtido, con capacidad de anticipación y respuesta ante las cambiantes circunstancias. Desigual trabaja con un estoc unificado para que los clientes puedan adquirir cualquier producto independientemente del país o el canal que estén utilizando. "La disponibilidad de prendas influye en la experiencia de compra y gestionar el inventario en tiempo real y con precisión tiene una repercusión directa en la satisfacción del consumidor", reconocen en Desigual.

La multinacional catalana destacó el pasado año al presentar a unos 500 empleados de las oficinas centrales la propuesta de jornada laboral de 4 días (3 días en oficina y 1 de teletrabajo), con el objetivo de ofrecer más flexibilidad y conciliación familiar. Fue con esta propuesta firma pionera y transgresora, en una medida mal vista por los sindicatos. La propuesta fue avalada en votación con más del 86% de votos a favor. Seis meses después de su implementación, el 90% de la plantilla afectada considera que la nueva fórmula aumenta la felicidad de las personas y alrededor del 80% cree que ha mejorado la conciliación de su vida personal y profesional y no se imaginan volviendo a trabajar los viernes.

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