Vicepresidente mundial del grupo sueco

Juvencio Maeztu: "España es clave en Ikea para el desarrollo de iniciativas piloto"

  • Entrevista a Juvencio Maeztu, vicepresidente mundial y director financiero del grupo sueco

  • "Estoy seguro de que en España se abrirán grandes tiendas urbanas en el momento que se tenga la localización adecuada"

Juvencio Maeztu, vicepresidente mundial y director financiero de IKEA.

Juvencio Maeztu, vicepresidente mundial y director financiero de IKEA. / El Periódico

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Juvencio Maeztu (Cádiz, 1968) tiene acento peculiar, andaluz pero con sones exóticos derivados de su profesional transnacionalidad. Es vicepresidente mundial y director financiero del gigante sueco Ikea. Recurre mucho a la primera persona del plural, los objetivos fundamentan su existencia y tiende a concretar ideas tras números ordinales pero sin ser nunca cicatero en argumentos.

Habla de su experiencia vital como directivo, del papel relevante de España en la multinacional y de la importancia del hogar en tiempos de pandemia.  

¿Cómo llegó un gaditano a la dirección mundial de Ikea?

Me gustó el sector, la cultura y valores y el concepto de empresa global. Son tres razones por las que más de 20 años después sigo en Ikea.

¿Tras ser alto directivo en España y en el Reino Unido llegó para crear Ikea en la India?

La India me enamoró. No solo a nivel profesional. Nos hizo mucho más completos a nivel personal, a la familia. En la India valoré mucho más la diversidad, la cultura, la gente... te vuelves mucho más humilde al valorar los retos que afrontan, la actitud ante el mundo. Soy un admirador de la cultura asiática y de la India en especial. 

¿Y como directivo?

Tuve que montar la empresa desde cero. Desde un punto de vista económico tenía que afrontar las dificultades que comporta una divisa diferente con fluctuaciones en el tipo de cambio, con altos tipos de interés, elevada inflación, costes aduaneros, en conjunto una gran complejidad administrativa. Los costes eran elevados, no los de personal pero sí los inmobiliarios y de los terrenos. La gran dificultad era como cuadrar el círculo de costes elevados con unos precios bajos que son prioridad en Ikea.

Hicimos un esfuerzo brutal para testar los límites. Nos pasamos un día en un barrio marginal en Bangalore. Fueron casi cuatro horas sentados con Anu. Hacía bolsos con tetrabriks que se encontraba por la calle. Además de ser una lección de vida, la conversación que tuvimos con ella nos sirvió para retarnos.

Decidimos que más de 1.000 productos en la India tenían que tener un precio de menos de 200 rupias, que eran menos de dos euros entonces. Hay que pensar a largo plazo, no solo en la cuenta de resultados de los primeros años. 

¿Esa experiencia le llevó a la dirección mundial de Ikea?

Quizá sí. Fue cuando me dieron la doble responsabilidad de director financiero y vicepresidente del grupo a nivel internacional.  

¿Y ahora trabaja en Holanda?

Vivo en Holanda desde hace tres años y medio. Yo siempre digo que nunca he estado preparado para ningún puesto que he tenido. Ahora soy responsable de las finanzas, de estrategias, de la cadena de suministro y de compras. También coordino todo el grupo de inversión inmobiliaria y otras unidades de negocio. Dirijo cuatro comités a nivel mundial y participo en el consejo de administración central.

¿Y llegó la pandemia?

Ha sido un drama para muchas familias y personas, para la salud pero también para el empleo y los negocios. A nivel financiero, tuvimos 37.400 millones de facturación en el 2020, un 4,8% menos que el año anterior. Estuvo relativamente bien considerando que más del 70% de las tiendas a nivel mundial estuvieron cerradas más de dos meses. Ahora tenemos más de un 40% de las tiendas cerradas. Decidimos seguir invirtiendo en la transformación digital del negocio y en la parte de sostenibilidad. En septiembre comprometimos 600 millones de inversión en sostenibilidad, con lo cual ya son unos 3.500 millones acumulados. 

¿La clave de ese moderado impacto de la pandemia en la facturación fue la venta online?

La clave fueron tres cosas. Que la vida en el hogar en casa nunca ha sido más importante que ahora. Te das cuenta en tiempos de pandemia que es lo más importante en la vida. La salud, la familia, el amor, la comida, la casa y los amigos.  

El precio es importante...

La segunda clave han sido los temas de asequibilidad. Con la crisis estamos preocupados por el empleo por lo que lograr precios asequibles es importante. Y la tercera clave del ejercicio fue la transformación del negocio, que se ha acelerado.  

¿Y el online?

Hace dos años suponía el 11% de las ventas a nivel mundial y el año pasado acabamos en verano el ejercicio fiscal en el 20%. Y ahora está por encima del 25%. Al final el ‘off line’ necesita al ‘on line’ y el ‘on line’ necesita al ‘off line’. La combinación es lo importante. 

¿Cómo será la transformación futura del negocio para Ikea?

Tan importante es centrarse en lo que vas a cambiar, cómo en lo que NO vas a cambiar. Básicamente, el concepto de diseño democrático y la cultura de valores es la esencia de Ikea. Sí que hemos de ampliar el concepto de tienda. También tendrá otras funciones que no tenía antes. Por ejemplo en torno a los servicios, que se use como almacén para el reparto a domicilio, o como inspiración para amueblar el hogar. 

¿Y el envío en un día?

Al final lo importante es no es estar obsesionado con el envío urgente. Es tener un conjunto de servicios donde el cliente sea el que elija y el precio sea adecuado. Y minimizar el impacto en el medio ambiente.

¿Piensa Ikea en ofrecer un servicio de reforma integral de viviendas particulares?

El negocio fundamental es el de venta de artículos para el hogar. Pero es cierto que cada vez estamos ampliando servicios, de diseño, para empresas, en servicios financieros. Por ejemplo adquirimos una empresa en Silicon Valley, Taskrabbit, una plataforma ‘on line’ que conecta a autónomos con clientes que necesitan ayuda con el montaje de muebles de Ikea o con una mudanza y que ya funciona en España. 

¿Hay conflicto entre negocio y sostenibilidad?

Estamos determinados para desterrar tres mitos, como el que la sostenibilidad es para los ricos. O que haya un dilema entre la cuenta de resultados y los objetivos de sostenibilidad. O que la sostenibilidad es difícil o compleja. La sostenibilidad también puede ser rentable. 

¿La venta de placas solares en Ikea es un ejemplo?

Le pongo tres ejemplos. Si pongo dos o tres placas en una vivienda al final el cliente se ahorra de media unos 400 euros al año en la factura de la electricidad. Es bueno para el planeta y además es bueno para la empresa. Otro ejemplo es todo el tema del desarrollo de comidas con proteínas vegetales. Las famosas albóndigas de Ikea tienen un precio fantástico y con un 94% menos de impacto climático y además pueden ser un buen factor de imagen para la compañía. Es lo que fundamenta el ‘Win Win Win’, tiene que ser bueno para el cliente, tiene que ser bueno para la empresa, y tiene que ser bueno para el planeta.

¿Qué papel juega España en las estrategias de Ikea?

Importante y en dos dimensiones. El primero es a nivel de personas. No puede imaginarse la cantidad de españoles que estamos ahora mismo por el mundo en Ikea y con responsabilidades importantes. Por otra parte, España es clave en el desarrollo de iniciativas piloto a nivel mundial. Muchos formatos de tiendas que se están probando son el futuro de Ikea, como el ‘planning estudio’ instalado en la Diagonal de Barcelona, o la del centro comercial La Maquinista. O las tiendas urbanas en Madrid.

La tienda de Alcorcón en Madrid es piloto a nivel mundial para ver cómo se puede combinar lo físico con lo digital para optimizar la distribución de las tiendas, por ejemplo. Hemos instalado un hub digital en Madrid, de los cuatro existentes a nivel mundial. 

¿Nuevos Ikea? 

No se trata de café para todos, porque dependiendo de los mercados hay que hacer adaptaciones. Pero el ‘planning estudio’ instalado en Barcelona es un buen modelo que se está exportando. O los Ikea Diseña de los centros comerciales.

¿La cuestión es aproximarse físicamente a los clientes?

Tenemos tres objetivos grandes en la transformación del negocio. El primero es ser más asequibles. El segundo es ser más accesibles con todos estos formatos físicos pero también a nivel digital. Y el tercer factor es que hay que ser mucho más sostenible como empresa. 

Siempre sostenibilidad...

Tenemos más de 2.500 millones invertidos en energías renovables que nos que están dando más rentabilidad que cualquier bono gubernamental o inversión financiera. También estamos invirtiendo en eficiencia energética de los edificios con un retorno de la inversión de menos de 10 años con activos que tienen que durar más de 25. Son ejemplos que demuestran que es posible la sostenibilidad rentable. Si no lo haces, al final, como negocio, tienes una fecha de caducidad.

¿Está pensando Ikea en incrementar los proveedores locales ante las incertidumbres por la pandemia o el accidente de Suez? 

Todas las empresas tenemos esa cuestión sobre la mesa. Todas. La idea es que tienes que tener una combinación adecuada de proveedores. Más de dos tercios de la producción mundial de Ikea se genera en Europa, que sigue nuestra región principal. A nivel logístico utilizamos las 400 tiendas como almacenes, lo que es mejor para el medio ambiente y para el cliente. 

¿El modelo de tienda urbana se extenderá también en España?

Está previsto en varios mercados. Abrimos en La Madeleine (París), después hemos abierto en Moscú, en Tokio, en Shanghái. Abriremos en muchas capitales del mundo. Y estoy seguro de que en España también se abrirán grandes tiendas urbanas en el momento que se tenga la localización adecuada. 

Multiplicidad de formatos...

Tenemos tiendas grandes que van entre los 20.000 y los 40.000 metros cuadrados. También tenemos tiendas urbanas de entre 5.000 y los 10.000 metros cuadrados. En Madrid se abrió en la calle de Goya una tienda de unos 1.500 metros. En España se irán abriendo tiendas de tipo medio.

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¿Qué inversiones prevé Ikea en el mundo y España este año?

El año pasado invertimos unos 2.500 millones a nivel mundial. Se va a ampliar el desarrollo en formatos pequeños en España y están previstas unas inversiones de unos 150 millones en los próximos años. 

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¿Cómo serán los hogares dentro de 10 años según Ikea?

Hay tres dimensiones. La primera es el estilo (diseño), la segunda es la funcionalidad y la tercera la creación de hogar. E incorporar la inclusión, la igualdad y los valores en el hogar. Toda la parte de valores juega cada vez más importancia. Si combinas el diseño y el estilo y la funcionalidad en sentido amplio tienes los tres ejes de la casa del mañana. 

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