Emprendimiento: del mito a la realidad

Para empezar, unos datos de situación. Emprendedores actuales o futuros no os austéis, que hay luz al final de túnel. Eso sí, seamos realistas, el túnel es largo. Según los datos del Directorio Central de Empresas (Dirce) del INE -una herramienta muy útil poco utilizada por los emprendedores-, en el 2015 había en Catalunya 584.369 empresas operativas. La gran mayoría (más del 95%) eran sin asalariados o con menos de 10 trabajadores, es decir, microempresas. A pesar de la incipiente recuperación de los últimos años, Catalunya no ha dejado de perder tejido empresarial. Al inicio de la crisis, en el 2008, contabilizaba 626.020 empresas operativas. Resultado: la crisis ha sido devastadora. En términos medios (cómputo de altas, bajas y permanencias) la economía catalana ha perdido 41.651 empresas, más de un 7% de su tejido empresarial. Sigan leyendo, que la película se anima.

Según el Global Entrepreneurship Monitor (GEM), una iniciativa de investigación para el seguimiento global del emprendimiento, otra excelente herramienta de análisis, la tasa de actividad emprendedora en Catalunya se situó alrededor del 7,5% en el 2014. Es decir, 7,5 de cada 100 catalanes adultos realizaron alguna actividad de lanzamiento o creación de empresas durante los 42 meses anteriores al 2014. La tasa de emprendimiento en Catalunya es claramente superior a la española y la europea (en ambos casos inferiores al 7%) y evoluciona a buen ritmo. Casi un 10% de los catalanes en edad de trabajar declara intenciones emprendedoras cara a los próximos tres años. Ahora bien, durante la crisis se ha consolidado un nuevo motivo para el emprendimiento: el emprendimiento forzoso. Entre el 2009 y el 2013 el principal motivo para la creación de una empresa (con un porcentaje superior al 60%) era la necesidad. Y, aún más, una tercera parte de los catalanes que querían emprender los próximos tres años estaban en paro. Seguimos, que los fotogramas van ganando en resolución.

Pero, el emprendimiento forzoso y la devastación generada por la crisis no son los únicos motivos de preocupación. Una vez creada la nueva empresa, subsistir y crecer es todo un reto. Según una investigación de Eurostat y la Comisión Europea, recogida por el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE), un 60% de las nuevas empresas creadas en España no llegan al quinto año de vida. Y, aún más, ésta de investigación propia: dos terceras partes de los emprendedores que fracasan en España jamás lo vuelven a intentar. Conclusión de la introducción de la peli: emprendimiento forzoso, estragos de la crisis, problemas para consolidar y hacer crecer la iniciativa, y estigmatización del fracaso. ¡Eh!, que la historia puede acabar bien. Pero, como todo buen final, los protagonistas deben superar una carrera de obstáculos y dificultades. Aquí va el guión para los actores, escrito en base a resultados de mi investigación y experiencia. Pero, eso sí, es un final abierto. Es una peli de suspense.

Primer capítulo: Rompiendo tabúes. Ni toda el emprendimiento es bueno, ni todos los modelos de negocio son adecuados para competir en la economía de hoy, en la economía global del conocimiento. Hoy, para competir, las empresas necesitan crear y vender productos y servicios singulares, diferenciados, por lo que se deben consolidar nuevas formas de emprendimiento y nuevas figuras de emprendedores. Para que el emprendimiento tenga efectos positivos sobre el crecimiento económico y el bienestar social debe generar un efecto positivo sobre la productividad. Y este efecto positivo solo se alcanza cuando el emprendimiento es innovador. Es decir, cuando la nueva empresa aplica intencionadamente conocimiento para crear o mejorar productos, procesos o dinámicas organizativas. Cuidado, no hablamos solo de conocimientos tecnológicos o científicos y de cambios radicales. Se puede hacer emprendiento innovador a través de innovaciones incrementales o de conocimientos tácitos y específicos. El emprendimiento innovador comprende todas las empresas, todos los sectores de actividad y todos los tipos de conocimiento. Hay vida más allá de las aplicaciones móviles.

Segundo capítulo: El emprendedor del conocimiento. El emprendedor de hoy es el que actúa como filtro del conocimiento. Es decir, el agente que condiciona la relación entre el conocimiento social disponible y el conocimiento comercialmente aprovechado. El emprendedor del conocimiento utiliza el conocimiento que no ha sido aún incorporado al mercado y lo difunde a través de una nueva empresa. Si la traslación entre el conocimiento disponible y el conocimiento útil funciona, el valor económico y social de la nueva empresa es muy alto, porque añadimos al sistema económico una nueva tipología de conocimiento, sin efectos comparativos con el nivel previo de productividad. Ejemplo: herrador de caballos de la Plana de Vic. Principio de la crisis. Ni herraduras, ni caballos. Plan estratégico: aprovechar el oficio para cambiar de oficio. De herrador de caballos a emprendedor de hípicas. País con más hípicas del entorno: Alemania. Proceso de aprendizaje: estudiar alemán y gestión de empresas. Propuesta de utilidad: pupilaje de caballos con usos intensivos de la tecnología (monitorización y visión de los caballos en tiempo real) y sensibilidad por la relación jinete/caballo y por el medio ambiente. Eureka. Resultado: gestión de varias hípicas y negocio encarrilado en Alemania con expansión prevista para otros países. Mientras tanto, yo sigo por aquí, intentando valorar el conocimiento científico.

Tercer capítulo: La red de conocimiento como propuesta de utilidad, idea y modelo de negocio. La idea de negocio es muy importante, pero la idea no lo es todo. La idea, aunque sea vieja, debe aportar un conocimiento nuevo al mercado y ha de generar nuevas propuestas de utilidad. Qué necesidades cubrimos o satisfacemos, y qué modelo de negocio tenemos son preguntas clave. Si la nueva empresa crea nuevas necesidades, ojo en como las generamos. Si la nueva empresa satisface necesidades existentes, ojo en cómo aportamos más valor que la competencia. ¡Ah!, y los caminos del conocimiento son inescrutables. El emprendimiento del conocimiento se sustenta sobre efectos de red. Redes directas (valor a través de la incorporación de muchos usuarios), redes indirectas (valor a través de la estandarización del producto/servicio) y redes de aprendizaje (valor a través del conocimiento experto de menos usuarios) están a la orden del día. Muy importante: la capacidad de aprovechar las redes internas de la empresa, en especial las de género y edad. El emprendimiento femenino es excelente para crear valor a través del márketing, la comunicación y las relaciones sociales. El emprendimiento de los jóvenes es excelente para los modelos de negocio en internet. De las redes externas no hay que hablar demasiado por evidente. A través de la colaboración con agentes externos es posible ganar dimensión sin ganar peso. Esto se llama emprendimiento cultural en red. Ejemplo: empresa industrial tradicional y familiar (tres generaciones) de ollas y cacerolas de la Catalunya central. Mitad de la crisis. Ni ollas ni cacerolas. Plan estratégico: aprovechar el conocimiento del negocio para cambiar de negocio. De fábrica metalúrgica de ollas y cacerolas a empresa consultora de cómo montar fábricas de ollas y cacerolas. De la industria a los servicios industriales. Eureka. Resultado: servicios de conocimiento contratados en todo el mundo.

Cuarto capítulo: Emprendimiento colaborativo y competencias emprendedoras. El papel lo aguanta todo. Los 'business plan' están muy bien, os lo dice alguien que ve unos cuantos cada mes, pero hay que trabajar las competencias emprendedoras. Y, aún más, es prácticamente imposible la existencia del 'superman/superwoman' emprendedor innovador individual. Los equipos emprendedores innovadores de éxito se mueven por fuerzas personales, culturales y sociales determinadas. Entre las características personales: tener visión e intuición; ver más allá de los aspectos contingentes y prácticos; ser autoeficaces, dinámicos y proactivos; no ver problemas sino retos y oportunidades; y disponer de capacidades creativas, innovadoras y de diálogo y relación social con el entorno. Entre las características sociales y culturales: capital humano, experiencia personal y profesional previa; capital y redes sociales; trabajo por objetivos propios; preferencia por los valores materiales; capacidad para interactuar en situaciones de riesgo, y la necesidad de prosperar socialmente.

Quinto capítulo: Epílogo. La saga continúa. Ya hemos acabado la primera película que va hasta la creación de la empresa. Pero, entonces viene el crecimiento y la subsistencia en el mercado. Dos ideas finales. Primera, el emprendimiento también se ha globalizado. Hay que buscar las mejores condiciones para emprender en todas partes. Eso sí, siguiendo siempre criterios éticos. Los emprendedores no tienen ninguna culpa de que los gobiernos no quieran saber nada de eso. Segunda, hay que atender las necesidades específicas de la cultura empresarial del país. Las nuevas microempresas familiares se financian con la triple F ('family, friends and falls'; familia, amigos y locos). Los modelos anglosajones de capital riesgo basados en la entrada en el capital social no funcionan demasiado bien en nuestra cultura. Y, para que los canelones no vuelen el día de San Esteban, hay que prepararse por si las cosas no van bien. Como dicen en mi pueblo: hagámoslo como si estuviéramos peleados, que será la única manera de seguir siendo amigos.

Continuará...