Cuatro protagonistas para un buen relevo

En el proceso de sucesión de cualquier empresa familiar hay que prestar atención a los principales protagonistas del mismo: el predecesor, el sucesor, la empresa y la familia. Sin una adecuada atención a las expectativas y necesidades de cada uno de estos cuatro protagonistas, el proceso está abocado al fracaso.

Empecemos por aquel que debe ser capaz de poner las cosas fáciles:

1. El predecesor. La gente piensa que llegada una edad las personas deben apartarse, dejar paso. Y suelen estar en lo cierto, pero no es menos cierto que el que debe dejar paso también tiene derecho a que sus sentimientos y necesidades se tengan en cuenta. La gente suele pensar en quien debe ceder el testigo en términos de edad biológica y, desde nuestro punto de vista, este no es el mejor enfoque. En nuestros días hay personas que pasados los 80 años están en plenas facultades y esto va a más.

No se trata aquí de hacer una lista de longevos en activo muy competentes, que podríamos hacerla, sino de reflexionar acerca de cómo enfocar la cuestión de dejar paso por parte de quien está al mando. Una buena forma es ponerse en su lugar. ¿Por qué cree que le gusta ir a trabajar todos los días a pesar de la edad que consta en su DNI? Probablemente, porque ese trabajo al que le ha dedicado más de la mitad de su vida en términos de horas vividas, le ha proporcionado y le sigue proporcionando la oportunidad de desarrollar sus capacidades a plena satisfacción. Y esta no es una necesidad menor.

La segunda tiene que ver con su necesidad de relación social. No todos los empresarios han sido presidentes de un club de golf o de una fundación dedicada a la filantropía y, en cambio, en esa empresa de la que son propietarios, hay personas que satisfacen su necesidad relacional que todo ser humano tiene por el mero hecho de ser un ser social. A veces se da la circunstancia de que ese empresario donde mejor ha desarrollado sus capacidades sociales es en su propia empresa.

Podría seguir enumerando otra serie de aspectos que con toda seguridad están en la cabeza de quien se está planteando dejar paso y que a buen seguro no escaparán al lector. No quiero decir con ello que no haya que dejar paso. Sería una necedad por mi parte obviar que nadie en este mundo, nadie, es eterno; y por lo tanto hay que ocuparse seriamente de la sucesión. Eso sí, hagámoslo teniendo en cuenta esas necesidades de quien va a retirase, pues de lo contrario no lo hará. Y además, si la ley le asiste porque es dueño de la mayoría de acciones, como suele ocurrir en la mayoría de casos, el problema está servido.

Que nadie piense que es solo una cuestión jurídica y de protocolos escritos. Es fundamentalmente una cuestión de voluntades. Porque aunadas estas es cuando deben escribirse esos protocolos y no al contrario, como a veces ocurre.

2. El sucesor. Obvio aquí el problema no baladí de cómo elegir al sucesor de entre varios candidatos y que daría para otro artículo entero. Imaginando que ya hemos sido capaces de seleccionar al mejor candidato de entre los posibles, ahora viene lo de cómo nos aseguramos un aterrizaje de éxito dentro de la empresa. Uno puede recibir las acciones y convertirse en propietario por una herencia o por una donación, pero esto no le convierte ipso facto en alguien capaz de liderar una organización creada a imagen y semejanza de su antecesor.

Dando por supuesto que el nuevo candidato a liderar la empresa viene con un historial que le avala, hay que poner en juego todos los recursos para asegurar que el recién llegado pueda ganarse la necesaria autoridad para liderar la organización. Porque el poder ya lo tiene. Para ello debe conocer las claves del negocio y los resortes que hacen que la organización funcione y mantenga su ventaja competitiva. Debe ser capaz de tener respuesta a la pregunta: ¿por qué nuestros clientes nos prefieren frente a la competencia? Sin esto, es imposible dirigir a largo plazo con éxito. Por otra parte, deberá ejercer su propio modo de liderazgo. Un error bastante común es intentar emular el estilo de liderazgo del antecesor. Cada uno debe liderar a su manera, pero eso sí: liderar.

3. La empresa. Es evidente que la empresa debe estar preparada para acoger a quien a partir de ahora la dirigirá. Y no me refiero solo a la actitud de las personas, especialmente a las de la vieja guardia a las que les podríamos dedicar otro artículo, sino a la organización y sus sistemas para dirigirla.

Suele ocurrir que las nuevas generaciones se han formado en universidades y escuelas de posgrado donde se les enseña un modo profesional/científico de dirigir, y a veces en las empresas familiares impera un modo artesanal/impulsivo que, por serlo, no deja de ser eficaz. Pasar del modo artesanal/impulsivo al modo profesional/científico requiere unas estructuras y unos sistemas de dirección, que no siempre estás disponibles cuando llega la siguiente generación. Construir la estructura e implantar los sistemas requiere tiempo. Y ese tiempo no siempre está disponible.

4. La familia. Desafortunadamente el espacio disponible para este artículo es acotado, pero aunque no podamos desarrollar en profundidad el papel de la familia en todo esto, que nadie piense que en la familia las cosas serán igual el día después de iniciar formalmente el proceso de sucesión. Porque ahí puede residir la clave del éxito o del fracaso. De la actitud de la familia en su conjunto y de cada uno de sus miembros dependerá que los más directamente implicados en el proceso de sucesión se sientan apoyados o críticamente observados. Todos tienen la palabra.