Xavier Berneda: «Quiero saber qué votaría la gente en una consulta»

OLGA GRAU: En Munich ha coincidido la crisis con la reestructuración del accionariado. ¿Cuál ha sido su impacto en el negocio?

XAVIER BERNEDA: Es obvio que cuando hay una persona que lidera y deja de liderar, y no por motivos de mala gestión, la gente tiene dudas dentro de la empresa, y la empresa sufrió una caída de facturación. Cuando un niño tiene una separación en casa de sus padres, el niño no está centrado en los estudios, pues es similar. Hemos sido generosos, creo que todos, y la empresa ha vuelto a coger el camino que tenía que coger.

O. G.: ¿Cómo se acabó resolviendo?

X. B.: Con la compra de la otra parte de las acciones. El accionariado ahora queda controlado por un hólding [Bern2Run] que pertenece a mi hermano y a mí. Tenemos un sistema económico cómodo, en el que hay la propietaria de la marca, Munich SL, y está la encargada de producir, la que licencia la marca a otra gente, la que se encarga del retail y la que se encarga del on line. Antiguamente, las empresas solo teníamos un canal, que era el multimarca, y un gran operador, que era El Corte Inglés, y no había más. Ahora tenemos más canales, tenemos el canal on line, tenemos tiendas propias, que antes no teníamos, tiendas outlet...

ENRIC HERNÀNDEZ: ¿Las gestionan todas ustedes o hay franquicias?

X. B.: Todas son propias. Solo hemos tenido una franquicia y no fue una experiencia agradable. El franquiciado quiere un rendimiento económico, mientras que yo invertiré en la marca. A lo mejor estoy dispuesto a pagar más caro el metro cuadrado en una calle porque tengo un tráfico de turistas. Volviendo a la pregunta anterior, diría que estos siete meses que hemos estado fuera nos ha ido bien incluso para conocer el tipo de gente que trabaja con nosotros. Es como vivir tu entierro, dices: «Mira, aquel está riendo y aquel está llorando». El día que volvimos hubo algunos que se fueron directamente, yo quería hablar con alguno, saber qué motivos de alegría tenían.

O. G.: ¿Cómo van las ventas?

X. B.: Todo el grupo hicimos hace dos años 35 millones de euros, 31 y pico el año pasado y este año volveremos a pasar de los 31 largos. Estamos en una previsión de 32 o 33. La exportación se ha mantenido y hemos crecido en España, a nivel de moda un 12% y a nivel de deporte un 9%.

SALVADOR SABRIÀ: ¿Crecen con los modelos populares o los más caros?

X. B.: Crecemos con las zapatillas más caras, las populares van a remolque. Si hacemos una comparación con el baloncesto, tú buscas un Pau Gasol y a partir de ahí montas tu equipo. Buscas el producto que tiene gancho, con el cual tu cliente gana dinero. Tenemos clientes a los que reponemos diariamente. Tú tienes el estómago financiero para ayudarlos. Hay una cosa que las marcas están olvidando y es que tienes que hacer rentables los negocios, no solo los nuestros. Hemos de buscar que la tienda de proximidad sea rentable.

E. H.: ¿Y su estómago financiero?

X. B.: Bien. Tenemos un problema como todos, que no negaré, de circulante, de acceso al préstamo. Aunque la ley de morosidad nos prohíba facturar a más de 60 días nosotros a muchos clientes tenemos que ayudarles. Al final es mi socio, él finaliza mi venta. Nosotros tenemos fondos propios por valor de 15 millones de euros. No tenemos deuda, las naves son nuestras, tenemos un alquiler de una oficina nueva, pero hemos cerrado tres. Por desgracia tenemos una clase política poco preparada para entender la realidad que estamos viviendo. Estamos gobernados por quienes estamos gobernados y... es un problema... nos tenemos que hacer de otro país o no sé.

E. H.: Si quiere hablar de política, hablemos ahora.

X. B.: Yo no me siento representado por los políticos que tenemos. No siento que defiendan ni las empresas ni la cultura del país, yo soy catalán. Esto hay que arreglarlo y al final necesitamos inversión. A la locomotora del Estado nacional, del pasaporte que tenemos, hay que inyectar dinero para funcionar.

SONIA GUTIÉRREZ: Hay unas bambas Munich con el mensaje Keep Calm and Speak Catalan.

X. B.: Eso es un tema cultural. Yo quiero que mis hijos hablen catalán, ¿cuál es el problema? Y quiero que respeten la manera de educar a mis hijos porque vivo aquí. No estoy haciendo política, entiendo que tenemos que decidir lo que queremos hacer, y si hablamos de la consulta, tengo una inquietud para saber qué votaría la gente, porque a lo mejor nos llevamos una sorpresa, y quiero saberlo.

BERNAT GASULLA: Pocos empresarios hablan con la claridad con la que usted se expresa.

X. B.: Es mi opinión. Tenemos fábricas en Aragón, Elx, Solsona... yo no doy ni dejo de dar trabajo por el color de piel o el tono de voz de la persona, sino por lo bien que lo hace.

S. S.: ¿Cuesta mucho mantener la fábrica de Vilanova d'Espoia pudiéndolo hacer más barato en otro sitio?

X. B.: No puedes ser lento, malo y caro, pero puedes ser caro, rápido y bueno. El modelo de negocio en nuestra fábrica es el «corre, corre, corre». Yo no creo en el modelo solo made in Barcelona o solo made in Asia, puede ser un híbrido. Y al cliente se le tiene que explicar. «Es que eres más caro», «Sí, y cuando quieras una reposición te la serviré». Cuando el señor de Moritz quiera uniformar a sus camareros le podré hacer 38 pares. ¿Y yo tengo que echar a la calle a gente que ha trabajado con mi abuelo? Hay decisiones estratégicas.

O. G.: ¿Qué fabrican en Asia?

X. B.: Fabricamos en Indonesia, Vietnam, China, Marruecos, Túnez. Hay dos modelos de negocio. Nosotros tenemos zapatillas que es imposible hacer aquí, el tema de la vuelta al cole, con los precios a los que vamos todos, es imposible. Debe de ser un 30% o 40% lo que fabricamos en Asia; un 8% en Italia, que es un producto mucho más exclusivo; una parte la fabricamos nosotros, una parte en la zona de Levante y Aragón y una parte en Marruecos.

O. G.: ¿Cómo una marca tradicional posicionada en el deporte se convierte en marca de moda?

X. B.: Lo primero es tener claro un objetivo. Hay empresarios que el discurso es uno y cuando llegan a casa es otro, que el timing del empresario lo hace la mujer con las vacaciones. Cuesta gestionar eso. Tienes que focalizar el objetivo: ¿Quieres hacer marca?, ¿quieres hacer pares? En nuestro caso teníamos claro que teníamos que entrar en Italia, si entrábamos en Italia entrábamos en el mundo. Posicionamos la marca, hicimos el restyling de modelos, invertimos mucho en comunicación. En el éxito, hay mucho de márketing. Tenemos 260.000 personas en Facebook, hemos escuchado al cliente.

S. G.: ¿Dónde hay más competencia, en el sector de deporte o de moda?

X. B.: El deporte tiene un problema, tenemos dos operadores, una marca alemana y otra americana [Adidas y Nike] que se llevan un pastel muy muy grande. Y tenemos otros dos operadores en España, Decathlon y El Corte Inglés. Dime qué nos queda a los demás. Nadie tiene una tienda de moda con el 50% de dos marcas. Es mucho más democrático el mundo de la moda. Es cierto que no tienes seguridad, si no tienes la cabeza dentro te sacan de la tienda rápido, pero si tienes un buen coolhunting, un buen servicio de búsqueda de tendencias, puedes sobrevivir.

O. G.: ¿Cuál consideráis vuestro competidor más directo?

X. B.: Mi competidor no está en el sector, está en otros sitios. Es Apple, es Spotify, las tabletas, los teléfonos móviles... La bolsa de consumo está en otros sitios. Que la moda haya perdido esa connotación de estilo de vida y que lo que te da pertenecer a este colectivo de márketing aspiracional te lo da el tipo de móvil que tienes. El consumo ha cambiado.

O. G.: ¿Tendrían que abrir los comercios en festivo?

X. B.: Si somos la segunda ciudad de Europa en turismo, no sé qué estamos esperando. ¿Por qué no? ¿Qué modelo de ciudad queremos? Otra cosa es que los ciudadanos de Barcelona igual no quieren que la ciudad sea turística. Creo que tendrían que abrir, pero se ha de buscar un acuerdo entre todos.