Una caída en picado

El año 2013 Vueling fue reconocida como la mejor compañía aérea regional de Europa. Y es que no hace tanto Vueling era una compañía bien gestionada y con una reputación merecida, que se basaba en su capacidad de ofrecer un producto similar al de las aerolíneas tradicionales -incluso con la incorporación de servicios de conexión puntuales-con la segunda estructura de costes más baja de Europa. Su equipo directivo, liderado por Álex Cruz, se caracterizaba por un profundo conocimiento del sector y una visión estratégica que ha permitido el crecimiento continuado de la compañía.

De hecho, con la fusión con IAG, Vueling se añadía como la unidad de negocio que más contribución hacía al crecimiento de los beneficios del grupo. La fusión había producido pocos cambios en un modelo de negocio que seguía consolidando ampliaciones de red -en parte gracias al vacío producido por la quiebra de Spanair- con el mantenimiento de los ingresos unitarios. El pasado mes de abril la compañía perdía a Álex Cruz, que pasó a dirigir British Airways, y parte del equipo directivo que había protagonizado la mejor etapa de crecimiento de Vueling. Esta salida coincide ahora con la sensación de que ese modelo de crecimiento agresivo podría haber llegado a su límite.

La planificación operativa habría tensionado excesivamente la capacidad y los recursos de la compañía, llevándola al colapso. Un monumental error de planificación que cocerá a la compañía lentamente en unas brasas que difícilmente se apagarán en todo el verano. El error de planificación es imperdonable en una empresa como Vueling, y aunque es difícil atribuir responsabilidades desde fuera, la no coincidencia entre el equipo que planifica y el equipo que ejecuta es un terreno abonado para posibles problemas, especialmente cuando el modelo de negocio 'low cost' se basa en exceso en una precisa optimización de los recursos disponibles.

UN PRECIO MUY ALTO

En un sector tan competitivo como el del transporte aéreo Vueling pagará un alto precio que seguro intentarán aprovechar sus competidores en las rutas más densas. El caso también ilustra cómo los años de buen trabajo para consolidar la reputación de una marca se pueden dilapidar en cuestión de días. Pero lo mejor para la compañía aérea sería evitar comportamientos miopes para intentar minimizar el impacto a corto plazo sobre sus cuentas y orientarse, por el contrario, a recuperar la confianza de los usuarios. Por eso debe ofrecer el mejor de los tratos y servicios posibles desde ahora mismo, cumpliendo escrupulosamente con todas las regulaciones e indemnizaciones, y asumiendo la escalada de costes que esta situación pueda ocasionar.

Aceptar la magnitud del error (y de las pérdidas) para luego lamerse las heridas en espera de que su posición dominante en el aeropuerto de Barcelona (40% de la cuota de mercado) haga que, a pesar del escándalo, los usuarios vayan recuperando poco a poco la confianza en la compañía que, por otra parte, es la única que ha hecho de El Prat su 'hub' estratégico.