"Debemos explicar bien los beneficios de los espirituosos"

Bacardí no es una empresa cualquiera: 500 familias son propietarias de un conglomerado que tiene en su catálogo marcas tan conocidas como Bacardí, Martini, Dewar's o Bombay. Tras años de crisis, ahora esta compañía familiar ha vuelto al crecimiento en España. Bacardí no es una empresa cualquiera: 500 familias son propietarias de un conglomerado que tiene en su catálogo marcas tan conocidas como Bacardí, Martini, Dewar's o Bombay. Tras años de crisis, ahora esta compañía familiar ha vuelto al crecimiento en España.

OLGA GRAU: ¿En qué punto se encuentra actualmente Bacardí?

JAVIER PIJOAN: La empresa sigue siendo 100% familiar. Somos la empresa de espirituosos privada más grande del mundo. Esta es la séptima generación, y hay más de 500 familias. En España hemos vivido un proceso de transformación fuerte, pues durante la crisis tuvimos una caída importante de las ventas y nos vimos forzados a cerrar las dos plantas de producción que teníamos, en Málaga y Mollet. Tuvimos dos ERE, que nos obligaron a reducir la estructura y a traspasar el centro de distribución de Mollet. Nos quedamos solo con la oficina comercial, que la hemos movido a Barcelona. Además, hemos elaborado un plan estratégico a cinco años. Ahora somos unos 210 empleados en España.

AGUSTÍ SALA: ¿Qué dice ese plan?

J.P.: Empezó en el 2016, hace dos años. Los objetivos básicos son aumentar la línea de ingresos, volver al crecimiento. Lo segundo, ganar cuota de mercado en categorías clave para nosotros. Somos una compañía focalizada en el valor, en las categorías prémium, y vemos que hay una tendencia clara del consumidor a consumir menos pero de más calidad, y pensamos que tenemos un buen posicionamiento en esas categorías: Martini en vermuts, Dewar’s en whisky, Bacardí y Ron Santa Teresa en ron, Grey Goose en vodka y Bombay Saphire en ginebra.

O.G.: ¿Contemplan compras?

J.P.: Ahora mismo no estamos mirando nada. Lo que sí que contemplamos es que del crecimiento, el 75% será orgánico y el otro 25%, será de cosas que incorporemos al portafolio. Bacardí tiene más de 200 marcas a nivel internacional, y tenemos muchas pequeñas joyas. Hemos comprado el tequila Patrón, pero es una categoría que aún está por construir en España, aunque tiene un potencial enorme. Habrá también innovaciones en el campo de la experiencia del consumo.

JOSEP M. BERENGUERAS: Otros sectores notan la recuperación en el consumo. ¿Ustedes también?

J.P.: El consumo se está recuperando. El mercado viene creciendo a tasas del 1%. Crece por tres razones: el turismo; la recuperación económica y las nuevas tendencias de consumo, pues hay muchísima gente entrando principalmente en dos categorías: el vermut y la ginebra. Estos primeros meses del año el mercado está algo más lento, por la climatología y por la incertidumbre política y social que hemos vivido.

A. S.: ¿La política influye?

J.P.: Sí. Influye en el turismo, en la afluencia de gente a España y también en la confianza del consumidor. En el consumo fuera del hogar hay una parte muy emocional. Para nosotros, ese mercado es el 70% de nuestro negocio, es el canal estratégico principal.

O. G.: ¿Qué resultados obtuvieron en su último ejercicio?

J.P.: Nuestro último ejercicio fiscal lo cerramos el 31 de marzo del 2018, y volvimos al crecimiento. En España crecimos el 2,6% en facturación, hasta los 185 millones de euros. En volumen, crecimos el 1,5%. La facturación global del grupo fue de unos 3.500 millones de euros.

A.S.: ¿Qué peso juega España en el conjunto del grupo?

J.P.: Como mercado único, España se encuentra alrededor del 6-7%. Está entre los primeros mercados a nivel mundial. Los más importantes son Estados Unidos, Francia, Rusia…, y después vendría España. Tenemos la ambición de aumentar el 20% la facturación orgánica en España en unos cinco años.

O.G.: ¿Cuál es su fábrica más grande y de dónde vienen los productos que se consumen en España?

J.P.: La de Puerto Rico es nuestra mayor fábrica. En España, ahora mismo no tenemos ninguna planta de producción. Martini viene de Italia, la ginebra viene de Londres...

A.S.: ¿Cómo innova Bacardí?

J.P.: Hacemos mucha innovación, pero hay que verla más allá del producto. Observamos tres tendencias de consumo: menos consumo pero de más calidad; hacia productos de menor graduación alcohólica y los cócteles. En este último ámbito, hemos llegado a un acuerdo estratégico con Albert Adrià para lanzar el Bacardí Innovation Lab, el primer taller creativo para el desarrollo de la innovación en el mundo de la coctelería. Buscamos innovar en la forma de servir y en vivir la experiencia del producto. No será un espacio físico de consumo, sino que lo hay detrás es conseguir la misma revolución que supuso el Bulli pero en el mundo de la coctelería, tanto de la forma de consumir, de las texturas, de los aromas, de las recetas...

O. G.: ¿Cómo se organiza la empresa con 500 familias dentro?

J.P.: La familia hace de nuestra empresa algo distinto. El objetivo es que la empresa siga siendo una familia, en el sentido de buscar el legado, no el resultado cortoplacista. Tenemos un protocolo muy estricto: ahora el presidente del consejo es Facundo Bacardí –donde hay tanto familia como profesionales externos–, y la central está en Bermuda. Hay consejeros externos, y la empresa está totalmente profesionalizada. La familia no participa en el día a día.

O.G.: En todas las familias hay peleas, como ha pasado ahora en el sector del cava en Catalunya

J.P.: Bacardí tiene un buen protocolo en el sentido de delegación, no están metidos en la gestión y no hay parte que quiera vender.

A.S.: ¿Cómo se compatibiliza la actual tendencia hacia lo saludable y la tendencia a gravar con impuestos lo que no es sano con su negocio de la alta graduación?

J.P.: Creemos que los espirituosos se han visto gravados negativamente en comparación con otras industrias. Nosotros potenciamos el consumo responsable al 100%, y tenemos muchas iniciativas que van en ese sentido. Creo que hay una falta de conocimiento en la categoría, de su versatilidad y de sus beneficios. Si eres consumidor de whisky y tomas cinco centilitros de un malta de 35 años, la experiencia es similar a la del que come un poco de jamón cinco jotas con 24 meses de curación, con una buena grasa. Desde la Federación española de bebidas espirituosas trabajamos en educar al consumidor y en potenciar el consumo responsable. ¿Por qué el vino es saludable y el vermut no? Quizá no hemos invertido en formación sobre la categoría, o quizá nos hemos enfocado mucho en la marca más que en la experiencia.Otras categorías, como la cerveza o el vino, han sabido hacerlo mejor.

A.S.: Quizá es que hay más producción local de vino y cava

J.P.: En nuestro sector no todo son multinacionales. El número de fabricantes es enorme, hay más de 100 empresas locales de espirituosos. Piense solo en el sector de los licores y aguardientes, o el vermut local que está muy de moda.

J.M.B.: Otra tendencia es reformular productos para rebajarles azúcares o alcohol. ¿Se lo plantean?

J.P.: No estamos reformulando productos. La calidad se logra con la materia prima y el proceso, y nosotros apostamos por el prémium. No nos replanteamos hacer ninguna reformulación que pueda afectar al valor de nuestros productos.

O. G.: ¿De la colaboración con Adrià puede salir una línea de productos?

J.P.: Totalmente. Tenemos varias ideas, estamos explorando varias líneas de innovación que posiblemente puedan avanzar en esta dirección.

O. G.: ¿Qué planes tienen para el tequila?

J.P.: Es una categoría muy importante en EEUU, donde Patrón es líder. En los sitios donde el tequila es famoso se consume en cócteles, no en chupitos. Hay que educar al consumidor en cómo consumirlo. En España la marca crece a doble dígito.

A. S.: ¿Tienen previsto entrar en otras categorías o reabrir plantas en España?

J.P.: No. En realidad no hay casi sinergias en nuestra categoría con otros productos como las bebidas refrescantes o la cerveza, porque el momento o el consumo es diferente, así como la forma de construir marcas. Nuestra industria es de poco volumen y mucho valor, y la de la cerveza es de mucho volumen y poco valor. Sobre las plantas, en esta industria el foco es la clave, porque es una industria de largo plazo. Hemos puesto el foco en la organización, en elegir bien, en construir algo a largo plazo.