¿Quemados o estresados en el trabajo?

La salud mental en el entorno laboral es un problema de primer nivel. Las bajas laborales por enfermedad relacionadas con la salud mental aumentan un 17,36%, porcentaje que crece hasta el 30,9% en los menores de 35. Estas bajas ya suponen el 15% de los días de incapacidad temporal (IT) y se convierten en el segundo grupo de enfermedades, tras los trastornos músculo- esqueléticos.

El mismo estudio de Adecco apunta que casi el 60% de las empresas considera que la 'renuncia silenciosa' se ha incrementado en el último año y que está relacionada con la falta de consecución de las expectativas de los trabajadores.

Recientemente, ha atraído la atención mediática el fenómeno conocido como ‘Great Resignation’, que consiste en el abandono masivo de los trabajadores de sus empleos y la consecuente renuncia a los salarios. El fenómeno, que ha empezado en EEUU a partir del 2021, ha interesado en ese país a unos cuatro millones de trabajadores al mes y la tendencia se ha extendido rápidamente en Europa, Asia y Latinoamérica. 

Delante de este acontecimiento, conviene volver a pensar sobre la esencia del trabajo y las razones que están conduciendo a un acontecimiento de este tipo. El trabajo es un eje simbólico fundamental de una persona. A través de la actividad laboral el hombre ejerce su relación con la naturaleza, consigue su sustento y forma una comprensión del mundo y de las cosas. El trabajo es, en este sentido, un eje simbólico fundamental para entender el lugar de uno mismo en el mundo y la vocación de uno en la existencia. Tanto es así que -si lo pensamos un momento- después de nuestro nombre, el trabajo es lo que más nos caracteriza y nos da identidad personal y social. Los cambios sufridos por el trabajo desde la revolución industrial en el siglo XIX hasta la revolución digital y robótica del siglo XXI han desmoronado el sentido del trabajo humano conocido hasta entonces. El trabajo ya no es algo recibido y directamente conectado con nuestro sustento, sino que es algo que se vende en un mercado laboral y es mediado por un salario para poder adquirir los bienes necesarios a la vida. Quizás ya se nos escapa el cambio radical que esto supone por estar tan acostumbrados a este estado de cosas. 

La desposesión del trabajo es la constante de esta revolución productiva y estamos ahora asistiendo a sus últimas consecuencias. El trabajo se ha configurado en los últimos dos siglos como mera fuerza de producción cuya explotación requiere estandarización, automatización y fungibilidad del mismo. Los cambios en el sistema del trabajo se han fomentado bajo la promesa de una liberación de la inseguridad del medio natural, pues los salarios no entienden de sequías, plagas y heladas; y de un porvenir de bienestar que permitiría comprar los bienes producidos. Sin embargo, esta promesa ha ido lentamente menguando y, si antes el trabajo encerraba la posibilidad de un rescate social, hoy ya no es percibido así y solo muestra su faceta de una competitividad feroz, ritmos insostenibles y una precariedad ahogante.

A esto hay que sumarle otros factores: una vez que el trabajo se ha convertido en un valor más en la cadena productiva, el trabajador se ha convertido en una máquina más que, como dice Michel Foucault, «está sometida a un destino de utilidad, obsolescencia y envejecimiento». El sistema de producción actual no ve en el trabajo nada más que el trabajo, y este es el problema. La desaparición de la persona como sujeto del trabajo no se ha encauzado generalmente a través de una disciplina férrea sino más bien a través de la estimulación a ser «empresario de sí mismo» (Byung-Chul Han) y entregar todas las energías vitales para escalar posiciones en el mercado laboral. El lema de la positividad marcado por Steve Jobs ‘stay hungry, stay foolish’ (traducible como «permanezcan hambrientos, permanezcan descabellados») ha caído bajo el peso del agotamiento y del ‘burnout’ vital. 

La pandemia y el estrés que ha supuesto en el entorno laboral ha sido el mazazo final a un entorno que ya mostraba su imposibilidad de continuar en ese sentido. Nos encontramos, de hecho, en un contexto más amplio de renuncia: jóvenes que no trabajan (ni-ni), auto-recluidos (hikikomori), hombres que renuncian al matrimonio o noviazgo (hombres herbívoros o 'sōshoku'). Son manifestaciones de un abandono de las dinámicas del darwinismo social, laboral y sexual en el cual la revolución nos ha sometido. Se compite para ganar, pero, si no hay premio, los participantes simplemente abdican. 

Más específicamente, el trabajo ya no tiene ningún aliciente si no hay una identidad que sobrellevar ni una misión familiar que cumplir. No debe extrañar que se produzcan fenómenos de deserción masiva en un contexto que ha perdido la capacidad de otorgar un valor a las cosas que no sea meramente el valor de funcionalidad. La lógica de las dinámicas del sistema de producción moderno se ha hecho tan aterradora que la renuncia se convierte en un acto, si no de valentía, por lo menos de supervivencia básica. El trabajo no es simple producción de valor, por la sencilla razón que aquel que lo realiza está por encima de la tarea y función que realiza. Esta gran renuncia a un sistema laboral asfixiante se configura como una sustracción de lo humano a su última reducción a máquina. Demuestra que no solamente el instinto de supervivencia funciona a modo animal, sino que la vida humana se niega a ser reducida a simple medio, a «máquina deseante» (Gilles Deleuze) o, como dice Giorgio Agamben, a «nuda vida». 

«La gente olvidará lo que dijiste o hiciste, pero nunca olvidará cómo les hiciste sentir». Maya Angelou.

Entre las prioridades que con más fuerza se han activado en el mercado laboral se encuentra el cuidado de la salud, física y emocional, y la búsqueda del bienestar del empleado ('wellbeing'). Esta necesidad emergente ya no se puede obviar y, de hecho, se ha convertido en un elemento diferenciador para la atracción de talento y, aún más, de declaración ética -que no estética-, de compromiso efectivo con el principal valor de cualquier organización: las personas.

Efectivamente, según un estudio realizado por The Adecco Group, siete de cada 10 trabajadores (71%) afirman que será importante para ellos poder contar con ayuda para la salud mental en el futuro. Y casi tres cuartas partes (74%) esperan que su empresa dé más prioridad a este problema. Para Aedipe (Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas), el crecimiento de esta dimensión es muy significativo, ya que el interés por la salud en el ámbito laboral aumentó más de 20 puntos (física del 68% al 91%, emocional del 64% al 88%).

Sin embargo, existe en esta materia una desconexión entre esta necesidad de cuidado y bienestar y las habilidades de liderazgo necesarias para dar una respuesta adecuada. The Adecco Group descubre que a un 51% de líderes les resulta difícil identificar problemas de exceso de trabajo o agotamiento en sus colaboradores. Esta situación no mejora cuando se pregunta a los equipos: el 67% opina que sus responsables no cumplen sus expectativas de cuidado en salud mental.

Esta necesidad de cuidado emocional se hace más presente en la nueva forma de trabajar híbrida. Una reciente publicación de CISCO confirma que un 77,9% de las más de 28.000 personas encuestadas cree que el trabajo en remoto e híbrido ha mejorado su bienestar. Tal es el impacto. En este nuevo escenario aparece, además, el concepto de salud digital al que aún no se ha dado respuesta suficiente, ya que solo un 15% de las empresas utilizan herramientas de desconexión digital. Alineado con esta idea, otro estudio de Microsoft menciona, entre las cinco principales razones para dejar su trabajo, el bienestar y salud mental y la conciliación como las dos primeras. Por cierto, la falta de confianza en sus líderes y de flexibilidad en el trabajo también figura como motivos relevantes.

Demasiadas pistas que invitan a ofrecer una respuesta a través de la gestión responsable y sostenible de personas. Esta se sostiene sobre tres ejes:

1. El liderazgo. El cuidado de la salud física y mental para alcanzar el bienestar laboral es una responsabilidad que requiere conformar un estilo de liderazgo diferente, proponiendo medidas como formar a los responsables de equipos en inteligencia emocional, para identificar sus propias emociones y las de sus colaboradores. También dotarles de recursos personales para el manejo de situaciones de estrés o conflicto, sabiendo cómo responder a ellas para reducir y prevenir el síndrome del trabajador quemado ('burnout'). Y no será suficiente si no se completa con sistemas de recompensa a los líderes que impulsen y mejoren la salud organizativa y de su equipo, como parte de sus objetivos.

2. La cultura. Se trata de incorporar a la forma de relacionarse las personas la idea de responsabilidad propia y compartida con la salud y el bienestar. Por ejemplo, la naturalización del conflicto como parte inevitable de las relaciones humanas. Y en el contexto actual, tomar conciencia de que las personas, cuando percibimos una situación de incertidumbre, necesitamos compensarlo con certezas en nuestro entorno más cercano. De ahí que sea clave aportar seguridad psicológica dentro del equipo, fortaleciendo su cohesión, la confianza mutua y la interdependencia.

Noticias relacionadas

Las ciudades sostenibles, ni utópicas ni costosas; este domingo en EL PERIÓDICO

El Sant Jordi más internacional tras la pandemia, avance del Tema del Domingo

3. Los procesos. Como refuerzo de esta apuesta por el bienestar de los profesionales, es preciso completarlo con elementos visibles como el fomento de hábitos de salud física, alimentación o mecanismos de ayuda psicológica, externos o dentro de la propia empresa. También pueden ayudar los sistemas internos de gestión de conflictos o las políticas de desconexión digital, hoy avaladas por ley. Un conjunto de buenas prácticas, algunas de las cuales ya anticipábamos en el estudio sobre Gestión Responsable de Personas de Esade e ISS y que ahora cobran más fuerza y protagonismo.

En definitiva, estos datos no hacen sino poner de manifiesto la separación entre las reacciones de las empresas y las expectativas y motivaciones reales de los equipos. No sirven ya las soluciones basadas únicamente en la lógica transaccional, como las económicas. Cobran relevancia, por el contrario, las acciones vinculadas a lo relacional, como el cuidado del equipo, el sentido de pertenencia o el reconocimiento. Una nueva y saludable alianza entre bienestar y talento.