Marco Sansavini, presidente de Vueling: "El parón por el covid sirvió para replantear la aerolínea"

Hace cuatro años que Marco Sansavini pilota Vueling, donde ha dejado huella. Próximo, inspirador e inclusivo, los miembros de su equipo afirman sentirse afortunados de haberlo tenido "como jefe". Con 57 años y originario de Bolonia (Italia), casado y padre de tres hijos, tiene una sólida formación en Economía y un MBA. Escaló posiciones en KLM, contribuyendo a su fusión con Air France, donde asumió la vicepresidencia de negocio global. En 2012 se incorporó a IAG y como director comercial de Iberia formó parte de la transformación tras la fusión con British Airways. En abril asumirá la presidencia de Iberia, que tiene sobre la mesa, entre otras cosas, el proceso de fusión con Air Europa.

Fue nombrado presidente de Vueling al inicio de la pandemia, con la actividad paralizada. En 2023, la compañía ha obtenido los mayores beneficios de su historia, 396 millones, con una mejora de 186 millones respecto a 2019. ¿Cuál es la clave de este éxito?

Nadie anticipaba que la pandemia se extendería tanto tiempo. Ver que el equipo emerge más fuerte es un orgullo para todos. Fue clave no reducir ni un puesto de trabajo. En el momento de la recuperación, pudimos retomar el 100% de la actividad. En otros países sin ertes, las compañías se vieron obligadas a tomar medidas permanentes y no han podido remontar como Vueling.

Fue clave no reducir ni un puesto de trabajo. En el momento de la recuperación, pudimos retomar el 100% de la actividad

Bajo su presidencia, ha transformado la aerolínea.

El parón sirvió para replantear la manera de actuar como aerolínea. Todo el equipo se había exigido que no se trataba de volver a la situación anterior al covid, sino de salir más fuertes. Vueling había crecido rápidamente, pero no había alcanzado todo su potencial: era como un adolescente de 17 años que debía entrar en la madurez, debía alcanzar mayor robustez operativa. 

¿Tenía la visión de que era posible una recuperación semejante?

En 2021, Vueling fue premiada por ser la más puntual de Europa. Sobre una base operativa tan sólida veíamos que era posible construir más. Creamos una empresa con Nayak para mejorar el mantenimiento de aviones, reduciendo tiempos en tierra. Hemos disminuido la estacionalidad de vuelos del 40% al 20%, logro no alcanzado por otras compañías. Con el Plan Vueling Transform, se ha renovado el modelo comercial, ofreciendo tarifas flexibles que han elevado la ocupación del 85% al 90%. La transformación sigue, hay espacio para expandir la flota y la red.

Para afrontar retos semejantes, ¿cómo debe ser un buen liderazgo?

En la vida profesional y personal, hay veces que crees que formas parte de un equipo con el que no hay reto que no puedas superar. Percibes que su fuerza es superior a la suma de las fuerzas individuales, que puedes llevar adelante cosas complicadas. El liderazgo consiste en ayudar a que esto pase, aunque las circunstancias en cada momento sean diferentes. Jugaba en un equipo de baloncesto y ya veía que quien gana es el equipo. En Vueling, estoy en el banquillo, como entrenador, y mi papel es ayudar a que el equipo juegue bien, que todos tengan los valores adecuados para alcanzar lo que queremos. 

En la vida profesional y personal, hay veces que crees que formas parte de un equipo con el que no hay reto que no puedas superar

El cambio también ha sido físico, con la inauguración en 2023 de la nueva sede en Viladecans.

Ha permitido unir formación, oficinas y tecnología bajo un mismo techo, fomentando la pertenencia a una aerolínea donde la mayoría está en el aire. Este espacio común es crucial para el encuentro, se palpa energía y actividad.

Vueling transporta casi una de cada dos personas que llegan en avión a Barcelona. ¿Es responsable de las cifras récord de turismo?

Barcelona es una marca impresionante con capacidad de atracción turística, de talento y de negocios tecnológicos. La conectividad con Europa, el norte de África y Oriente Próximo es fundamental para apoyar el turismo y el desarrollo de la economía. Nuestra apuesta de IAG en Barcelona es absoluta, y la presencia de Vueling como conector para nutrir vuelos intercontinentales, clave. Creemos en la necesidad del desarrollo del aeropuerto para garantizar la robustez de las operaciones. Hoy la utilización de las dos pistas está limitada, si hay un problema operativo es difícil recuperarlo. 

Creemos en la necesidad del desarrollo del aeropuerto para garantizar la robustez de las operaciones

Ante la emergencia climática, ¿qué papel debe adoptar la aviación?

Eliminar vuelos no es la solución. IAG cuenta con un plan de descarbonización que implica el uso de un 10% de combustible sostenible (SAF) para 2030. Pero la producción es escasa y cara. En IAG invertimos 800 millones en la compra anticipada de una primera producción de SAF y en proyectos de producción. Es un reto y una oportunidad para Catalunya y España para crear una nueva industria: aquí hay abundante residuo forestal y agrícola, y energía solar y eólica. Estamos en conversaciones avanzadas con la Generalitat y administraciones locales, y hemos hallado apoyo en el Gobierno central para implantar esta industria. 

¿Cómo afronta ser el nuevo presidente de Iberia? 

Es un honor tomar el relevo de Fernando Candela. Es una empresa que ha vivido un proceso de transformación brutal en los últimos 12 años y lo asumo con la responsabilidad y la ilusión que han demostrado mis predecesores. 

¿Qué sensación le produce haber sido elegido el Empresario del Año?

Creo en los equipos, es un premio que va a todas las personas que lo han hecho posible y es un orgullo recibirlo en nombre de las 4.600 de Vueling.