Reunión anual del Cercle d’Economia, día 3: confesiones de Puig, Henkel y Zegna sobre los entresijos de capitanear una empresa familiar gigante

No se han cansado de repetir, una y otra vez, que no hay receta universal que garantice el éxito de una empresa familiar. Cada compañía es distinta y, por supuesto, cada familia lo es. Sin embargo, siendo el 60% de las sociedades de la Unión Europea de capital familiar, nunca sobra saber un poco más sobre los entresijos por los que han pasado tres grandes referentes de este universo. Sin ir más lejos, uno de los que nos queda más cerca, Puig, ha confesado este viernes que en su periplo hasta convertirse en una firma cotizada, la historia de la fabricante alemana de productos químicos para el hogar (detergentes, antimosquitos, champú…) Henkel ha sido clave. "Fue un buen precedente", ha afirmado. Este consejero delegado, la presidenta del comité de accionistas de la alemana y el presidente y consejero delegado del grupo Zegna, han sido los protagonistas de la mesa redonda que inaugura la última jornada de la 39ª Reunión Anual del Cercle d’Economia, y si algo no han faltado, han sido confesiones de este estilo y más de una lección para las empresas interesadas.

Por ejemplo, que Henkel, que ya tiene a la quinta generación de la familia fundadora involucrada en la compañía, decidió allá en los 90 que el consejero delegado sería un miembro ajeno a ella. “Hubo largos debates sobre el tema, porque había muchos primos siendo ‘mánagers’ de distintas regiones o liderando el i+D, pero decidimos que no queríamos tener que decirle a alguien de la familia que se fuera por no ser lo suficiente exitoso, es mucho más fácil decirle eso a alguien que no es de tu familia”, razona Simone Bagel-Trah, hoy presidenta del Comité de Accionistas y del Consejo de Supervisión del grupo tras marcas como Dixan, Estrella, Conejo, Fa o Scwarzkopf Gliss.

Su llegada al cargo también esconde una historia curiosa: que su predecesor reunió a 15 miembros de la familia para comunicarles que creía que entre ellos estaba quien cogería las riendas de esa parte de la compañía, pero que tendrían que ponerse de acuerdo entre ellos. De ahí salieron tres finalistas y fueron los accionistas (tuvieran el peso que tuvieran) los que eligieron cuál de los tres recibiría el cargo.

“El proceso estuvo muy bien, porque tuvimos la oportunidad de acercarnos mucho entre nosotros y los dos de mis primos que fueron finalistas y no salieron elegidos, han seguido siendo siempre amigos y compañeros en quien puedo apoyarme mucho”, ha respondido a un Marc Puig, presidente de Puig, muy interesado en los roces familiares que puede generar una decisión de este estilo.

“Los dos elementos básicos de nuestra filosofía son los valores y que la familia permanezca unida, esto, que es importante siendo una empresa privada, lo es todavía más cuando te conviertes en una empresa pública”, ha reflexionado el presidente y consejero delegado del grupo Zegna, Ermenegildo Zegna. “Siempre hay fricciones, pero lo más importante es mantenerlas en positivo y priorizar siempre la meritocracia”, ha afirmado el máximo responsable de una compañía que tiene una junta con más consejeros independientes que familiares y que ha montado un comité del que la familia no forma parte.

Limpiar la ropa sucia en casa

Eso sí, su mantra, refrendado por Bagel-Trah, es limpiar la ropa sucia en casa. Y pensar siempre en las siguientes generaciones. “Si no la tenéis, aseguraos de que hay alguien disponible para tomar las riendas”, ha zanjado Zegna, muy en línea con una de las reflexiones iniciales de Puig. “En las compañías públicas, normalmente, cuando un consejero delegado es nombrado ya tiene en el banquillo a quien le releve a continuación, porque el mandato medio dura diez años, así que el mecanismo está muy engrasado”, había introducido el empresario al inicio de la conversación. “En los negocios familiares, los mandatos son muy largos, así que cuando se da esta situación, los mecanismos suelen estar oxidados”, ha reconocido el capitán de una de las primeras empresas familiares catalanas, que, precisamente, acaba de estrenarse en el mercado bursátil.

“En los últimos años, gestionamos la empresa como si fuésemos una compañía cotizada, era importante hacerlo así para prepararnos por si acaso nos convertíamos en una, y ahora nos dicen que lo mejor es gestionarla con visión de compañía privada”, sostenía, al cerrar la conversación, el propio Puig, aprovechando para preguntar por consejos en este sentido. “Al final, tenemos lo mejor de los dos mundos: la ventaja del mercado de capitales, que nos da acceso a financiación y a una serie de reglas de transparencia y rendición de cuentas –ha cerrado la embajadora de Henkel–, y la visión a largo plazo propia de la empresa familiar”.