Cristóbal Valderas (Clece): "Nuestro modelo de gestión tiene como objetivo la creación de valor social"

Clece es una empresa que ofrece múltiples servicios a entidades públicas y privadas y emplea a más de 75.000 personas. En Catalunya, por ejemplo, se encargan de la limpieza y del mantenimiento de la mayoría de hospitales públicos. Y luego hay que sumar una larga lista de ámbitos: residencias, ayuda a domicilio, educación infantil, aeropuertos, seguridad… Su presidente, Cristóbal Valderas, explica las claves de una compañía con tanto peso en la creación de empleo.  

-Aunque Clece es una empresa que abarca múltiples sectores y, por lo tanto la pandemia les ha afectado de manera desigual, ¿que valoración global hace de esta etapa?

-Nos dimos cuenta muy pronto de que la situación nos afectaba de pleno, porque estábamos en primera línea: hospitales, residencias, centros de día, escuelas infantiles… Tuvimos claro que debíamos gestionar de manera ejemplar y solidaria y poner todas las medidas que estaban en nuestras manos. Incluso instalamos una máquina de producir mascarillas en Alcalá la Real (Jaén), donde seguimos produciendo 68.000 mascarillas diarias. Ha sido una situación complicada, pero estamos orgullosos de la respuesta de todos nuestros trabajadores.

-¿Cómo prevé que sea la reactivación económica?

-El crecimiento será en línea ascendente, pero no será recta, sino que habrá subidas y bajadas, porque la recuperación será desigual. En Clece esperamos recuperar este 2021 el 90% de la actividad precovid, cosa que supone un reto pero que también indica que hacemos un trabajo esencial. Eso sí, seguimos manteniendo todas las medidas de seguridad y prevención.

-¿Cuáles son los principales sectores que abarca Clece y que denominador común hay entre ellos?

-Nos hemos ido amoldando a la sociedad desde nuestra fundación, pero el sector sociosanitario sigue siendo uno de nuestros pilares. Llevamos 31 años con el servicio de limpieza y mantenimiento del Hospital de Melilla. Y en el de Bellvitge, 25. Catalunya ha sido básico para nosotros y actualmente el 20% de nuestra actividad se concentra aquí. Con la Ley de Dependencia también nos adentramos en la ayuda a domicilio y teleasistencia, de la que somos líderes. Nuestro tercer pilar es un cajón de sastre: mantenimiento, escuelas, vigilancia, sostenibilidad… Pero, en todo caso, nuestro denominador común es un modelo de gestión responsable que busca crear valor social. Y esto va más allá de las responsabilidades inherentes que nos marcan los pliegos de condiciones, contratos, convenios colectivos...

-Tienen una media de 75.000 trabajadores, un 12% perteneciente a colectivos vulnerables. ¿Cómo se gestiona una plantilla así?

-En un año normal llevamos a cabo más de 100.000 contrataciones, no sé si otra empresa en España puede decir lo mismo. Y esto solo se puede hacer con un equipo de selección potente y profesional, capaz de seleccionar a las personas adecuadas para cada servicio. Además, tenemos en cada territorio un delegado social que se encarga de la colaboración con entidades para contratar a personas procedentes de colectivos desfavorecidos, como víctimas de violencia de género, con discapacidad, en riesgo de pobreza… La integración no es fácil, pero estamos muy orgullosos de esta labor. Además, ellos nos devuelven el doble de lo que les damos con un compromiso muy alto.

-¿De qué manera ha evolucionado la externalización de servicios?

-A veces no se entiende bien el concepto de externalización, porque se vincula a la privatización y no es así. Un hospital puede optar por una gestión directa (con sus propios trabajadores) o indirecta de la limpieza, por ejemplo. Si escoge la segunda opción, realiza un concurso con todas las condiciones para elegir a una empresa especializada y es allí donde entramos nosotros. Pero el servicio continúa siendo público. La gestión indirecta se ha ido imponiendo porque es bueno para todos, y la prueba es que en Catalunya llevamos la limpieza de casi todos los hospitales públicos, el último el Clínic. Es buen ejemplo de la relación público-privada. El hospital se dedica a su core business, la medicina, y de la limpieza, el mantenimiento o la jardinería nos encargamos nosotros. 

-Los servicios que prestan a entidades públicas vienen a través de concursos. ¿Cómo es este proceso y cómo se podría mejorar para mejorar las condiciones y que esto revierta en los trabajadores? 

-Me cuesta entender que en sectores como el de los cuidados y la atención a personas mayores o dependientes se produzcan concursos vía subasta, que solo valoran el precio más bajo. Y esto se está imponiendo, cuando creo que parte de los criterios deberían ser sociales y de valoración de la calidad. Esta política hace que ni siquiera nos presentemos a según qué concursos. Por otro lado, la falta de financiación de la Ley de la Dependencia ha generado una lista de más de 350.000 personas esperando recibir el servicio que les corresponde. Por lo que respecta a las residencias, siguen siendo las gran olvidadas pese a que los trabajadores han sido ejemplares durante la pandemia. 

-¿Cree que esto cambiará en un futuro? En este sentido, ¿cómo se imagina Clece en 10 años?

-Me imagino la empresa con el 50% de trabajadores procedentes de colectivos desfavorecidos. Y me imagino gestionando servicios públicos para una sociedad cuya demanda de los mismos es muy alta. También abriendo nuestra asociación sin ánimo de lucro Corazón y Manos, que ahora atiende las necesidades sociales de nuestros trabajadores y sus familias, a toda la sociedad. El resto –tecnología, nuevos sectores, mejora de los concursos públicos– vendrá solo.