CEOs: recetas para un nuevo liderazgo

Un gran número de empresas se enfrentan estos días a la elaboración del presupuesto, un ejercicio que tiene - como casi todo en este año - unas características muy especiales. La incertidumbre ha dejado de estar asociada al largo plazo, y dibujar escenarios para el año próximo requiere varias dosis de imaginación. Recientemente comentaba en un foro de gestión que los presupuestos serán líquidos. Lo que es otra manera de relativizar su importancia y asumir nuestra vulnerabilidad, frente al protagonismo que el flujo de caja va a tener en la gestión financiera.

A nivel empresarial, el contexto de los próximos meses va a ir progresivamente complicándose. Los niveles de paro se han multiplicado, así como el riesgo de crédito, y la recesión vendrá inevitablemente acompañada de la quiebra de muchas compañías. En este escenario, tan incierto como complejo, nos enfrentamos a una nueva crisis, muy diferente de las anteriores. No olvidemos, en cualquier caso, que la palabra crisis es de origen griego, y no tiene un significado negativo. La crisis es el momento en el que la rutina ha dejado de servirnos como guía y necesitamos criterio y decisión. 

La primera prioridad de los CEOs ha de ser la de acelerar la transformación. Nos ha llevado varios años entender que una cosa es la digitalización y otra muy distinta la transformación digital.

La primera prioridad de los CEOs ha de ser la de acelerar la transformación. Nos ha llevado varios años entender que una cosa es la digitalización y otra muy distinta la transformación digital. Esta última atañe a la organización, a los procesos y a la cultura… no solo a la tecnología. Eliminar la burocracia interna, romper los silos crónicos y fomentar un liderazgo transparente ya no son recetas deseables, sino perentorias. La automatización y digitalización no solo deben ser capaces de encontrar eficiencias, sino también de dotar a la organización de mayor elasticidad y agilidad. Necesitamos estructuras menos pesadas, que puedan contraerse en la adversidad y ganar velocidad en los momentos de expansión. No tiene sentido hablar de una estrategia digital separada del resto. Los objetivos empresariales atañen a todos los departamentos y funciones. Y el camino de la transformación es un complejo puzzle en el que todas las piezas - organización, procesos, personas, cultura y tecnología - están interrelacionadas. Delegar esta responsabilidad en niveles inferiores de la estructura jerárquica es un error.

Necesitamos estructuras menos pesadas, que puedan contraerse en la adversidad y ganar velocidad en los momentos de expansión

La segunda receta tiene que ver con la primera. Durante la crisis de finales de la pasada década, el director financiero asumió el principal protagonismo junto al CEO. En los últimos años las fronteras entre las funciones se han difuminado, lo que hace que el equipo de dirección en su conjunto sea más relevante que cualquiera de las funciones individualmente consideradas. El CEO debe ser un catalizador, un influencer hacia dentro, y ha de fomentar la visión transversal y el trabajo en equipo de su primera línea de dirección. El marketing está imbricado en las operaciones, y estas a su vez están en simbiosis con la tecnología. El director financiero debe comprender y analizar las métricas de los canales digitales, que juegan un papel cada vez más determinante en las previsiones financieras, y en los diagnósticos de salud de la empresa. En la agenda del CEO está el asegurar la cohesión y unificar la visión de su comité ejecutivo.

El CEO debe ser un catalizador, un influencer hacia dentro, y ha de fomentar la visión transversal y el trabajo en equipo de su primera línea de dirección

Pero la agilidad también atañe a la fijación de objetivos. Nuestra tercera receta pasa por diseñar un sistema de objetivos que asegure el alineamiento a todos los niveles. El CEO debe liderar la definición e implantación de OKRs - Objective and Key Results - que permitan medir el grado de consecución. Esta cascada de objetivos no tiene por qué corresponderse con la estructura de la organización, y debe fomentar la visión del cliente, con un espíritu de colaboración que elimine los silos y alimente la transversalidad. Los OKRs permiten dirigir el foco y conectar los objetivos con la estrategia de la compañía, promoviendo el compromiso. En estos momentos de incertidumbre, en la que es imposible prever cuándo y cómo va a venir la recuperación, el CEO debe disponer de un sistema de objetivos que fluya a todos los niveles, equilibrando la necesidad de foco con la plasticidad y adecuación a las circunstancias del entorno.

Por último, la receta más compleja es la que atañe a las personas, a nuestros empleados. Durante estos meses hemos visto el protagonismo que han adquirido las funciones de talento y cultura. La virtualización que se ha impuesto en nuestros equipos no solo nos ha llevado a una mayor digitalización en nuestra manera de trabajar. También hemos descubierto que esta remotización no puede ser efectiva sin una cultura orientada a objetivos y basada en la confianza. En el marco actual, donde los espacios físicos se diluyen y las pantallas del ordenador cobran relevancia frente a las salas de reunión, debemos buscar nuevas fórmulas para promover el compromiso del empleado - employee engagement -. El CEO debe fortalecer la comunicación y repensar los canales, protegiendo a sus empleados y ayudando a la conciliación. Hoy más que nunca, la supervivencia de la empresa será el resultado de la cohesión y compromiso de sus equipos.

En el marco actual, donde los espacios físicos se diluyen y las pantallas cobran relevancia, debemos buscar nuevas fórmulas para promover el compromiso del empleado

Estas recetas no son las únicas, y llevan muchas décadas inventadas. Pero las circunstancias del contexto, muy diferentes de otras que ya hemos vivido, hacen que el CEO y su equipo de dirección deban priorizarlas para navegar con éxito y salir fortalecidos de la crisis.