¿Cuáles deben ser las estrategias de las industrias de defensa?

Si un mercado puede morir de éxito si no se toman las decisiones adecuadas, este es sin duda el de defensa por sus propias características intrínsecas: un solo comprador, largos periodos de maduración y las enormes y críticas interconexiones que existen en eeste ecosistema. En este sentido, las estrategias pasan por:

Saldo neto

No se trata de producir cuanto más en España, sino de disponer de un saldo neto entre lo que se importa y lo que se exporta en cada dominio industrial y tecnológico, no en el global que ya existe. No es eficiente replicar en España soluciones que ya se producen fuera si no es para orientarlas a mercados exteriores, el coste puede resultar injustificado y los efectos, escasos sobre nuestro tejido productivo. 

Evitar las estrategias de consolidación vertical

La estructura actual de la industria española es perfecta: tres integradoras al que pronto deberíamos sumar una cuarta en el espacio, y una gran empresa que ante todo debería serlo de ingeniería y de definición e integración de arquitecturas de sistemas, como es Indra, sin perjuicio de los numerosos equipos de alta tecnología que fabrica.

Otras empresas a un nivel inferior de la cadena de suministro, como fabricantes de equipos y subsistemas, centrarán muchos de los desarrollos tecnológicos del futuro y sin duda serán las que tendrán más crecimiento relativo en los próximos años y las que a su vez tienen más dificultades de acceso a mercados exteriores por las mismas razones de las que se benefician en España al ser empresas nacionales. Sus mercados externos son más bien fuera de la UE en programas de modernización de plataformas existentes o vendiendo capacidades muy concretas y son las que más necesitan de apoyo institucional y financiero para la exportación.

Exportaciones

Exportar material de defensa es un cóctel que depende de tres elementos a partes iguales. Primero un producto probado y adquirido en España que satisfaga requerimientos internacionales; segunto, una estructura de costes e industrial competitiva que permita soportar los largos e inciertos plazos de las acciones en el exterior y, tercero, un sistema de apoyo institucional que incluya embajadas, ministerios, financiación, lobbies en países claves, en definitiva apartar la vergüenza con la venta de material de defensa.

El éxito de empresas como Thales se debe a que sus plataformistas nacionales exportaron el año pasado 22.000 millones, y estas exportaciones de Dassault, Airbus, Thales y Naval Group son producto básicamente de esta combinación de factores, de ahí que afirme que los plataformistas son los tractores del sector.

Marco adecuado

La reforma de 2009 que prohibió los acuerdos de cooperación industrial, sustituidos por los menos eficientes y más costosos acuerdos de participación industrial, y que sometió a las reglas del mercado abierto a las compras de Defensa -lo que solo ha servido para llenar el mercado europeo de excepciones-, son obstáculos que deberían ser remediados. No han servido ni para hacer el mercado más eficiente, ha dificultado a las empresas españolas el acceso a otros mercados de la UE, no ha habido más fusiones de compañías y ahora nos encontramos sin capacidad para atender la demanda de Ucrania y con muchos países que carecen de la capacidad industrial necesaria para suministrar más equipos. La reforma del mercado de la defensa en Europa volviendo al modelo anterior resulta mandatorio. La mayor maduración industrial actual hará que el sistema sea más eficiente.

El campeón nacional

Últimamente se habla mucho de este tema. No es nuevo. Es una discusión por la que han pasado todos los países en algún momento. El concepto exige que campeón solo haya uno, y este fenómeno solo puede encontrarse en tres países: Italia con Leonardo que engloba al 65% de la producción de defensa italiana; Saab que supone más del 50% del total nacional, y BAE Systems que también está por encima del 50%. Los tres son plataformistas e integradores, y los tres tienen un tercio de su negocio en Estados Unidos, que es donde la gran industria española debería mirar para seguir un esquema similar, que es la misma estrategia de Thales. Ser más grande no sirve para vender más fuera; se podrían citar decenas de casos en los que esto es así; Navantia compite con todos los astilleros del mundo y no ha perdido ningún contrato debido a su tamaño.

¿Cuáles son las lecciones aprendidas de los errores del pasado?

La primera y esencial es la necesidad de planificar con antelación las inversiones para definir con tiempo la mejor estrategia industrial.

La segunda es dar la relevancia en los programas a los integradores y sistemistas principales, en términos de capacidad, responsabilidad y solvencia, procurando evitar artificios que no generan un valor añadido. Ellos son los auténticos unicornios del sector. Y, finalmente, la más importante, la anticipación.

El 50% de la industria española de Defensa gira alrededor de los programas aeronáuticos liderados por Airbus. En la actualidad, Eurofighter y A-400 M suponen más de un tercio de la producción nacional de defensa y ambos están finalizando su vida industrial. El mantenimiento de esta potente capacidad pasa por la apuesta inversora en los nuevos programas de la aviación, tanto de transporte como de combate, esta es la clave de futuro y España debe ser un impulsor financiero e industrial de estos programas, para no perder todo lo ganado en estos años y seguir siendo un actor fundamental en la esfera tecnológica y de seguridad occidental.

La anticipación también implica entender las orientaciones estratégicas y tácticas y apostar por soluciones que combinen proyección de fuerza, movilidad, sigilo y protección para el personal embarcado, y sistemas de inteligencia, detección temprana y eliminación de amenazas. No se trata de prepararse para la última guerra, sino para la siguiente.