ENTREVISTA

Juvencio Maeztu (vicepresidente mundial de Ikea): "Nuestra prioridad es estar cerca de los clientes en sus exigencias de precios bajos y sostenibilidad"

Ikea potencia la entrega en 24 horas

España, campo de pruebas para Ikea en España

Juvencio Maeztu, vicepresidente mundial de Ikea.

Juvencio Maeztu, vicepresidente mundial de Ikea. / RICARD CUGAT

Eduardo López Alonso

Eduardo López Alonso

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Juvencio Maeztu es vicepresidente mundial de Ikea. Gracias a su experiencia internacional, es parte relevante de una de las multinacionales de referencia en el sector de gran consumo. Su visión multicultural y su papel en el enfoque estratégico de la cadena sueca de mobiliario hacen de este gaditano una voz solvente para aventurar el futuro económico mundial más allá de la percepción eurocéntrica. Maeztu fue responsable de la firma en la India después de ser jefe de tiendas en España y Reino Unido. Explica que la expansión internacional de Ikea sigue pese al contexto internacional y España será objeto de nuevas aperturas en los próximos meses. Maeztu destaca el papel del país en los objetivos de la multinacional y asegura que en el plan previsto se mantendrá la apertura de tiendas grandes, de unos 20.000 metros cuadrados, y de otros puntos de contacto con el cliente. Así, la inversión prevista en España, EEUU, el Reino Unido y Francia será del orden de los 4.500 millones de euros hasta 2030, aunque la mayoría se destinará a la apertura de tiendas en EEUU. 

En el caso de España, es prioritaria la búsqueda de emplazamientos en Madrid, Catalunya, Levante y Andalucía. De los 300 millones de euros previstos de inversión hasta 2025, al menos 113 se invertirán en Andalucía. La empresa vuelve a pensar en la apertura de dos Ikea en Tarragona y Girona, pero todavía está en estudio qué tipo de tienda será la elegida. Las inversiones previstas en Catalunya en dos años son de unos 40 millones. Solo en Catalunya siete millones de personas visitaron las tiendas de Ikea el año pasado.

¿Qué balance hace del ejercicio 2023?

Las cifras se quedan en la cabeza, pero lo que mueve a las persona son las emociones.

Primera respuesta y muestra enseñanzas en sus años como máximo responsable en la India... Pero ¿Está bien 41.700 millones de facturación mundial en el ejercicio fiscal del 2023?

Primero hay que definir que significa hacerlo bien o hacerlo mal. En la dirección mundial de Ikea definimos hace dos años que era estar haciéndolo bien o mal en la compañía y que eso dependía de cuatro dimensiones principales; la parte comercial, la parte de personas, la parte de Planeta y la parte financiera. En inglés, the 'value creation golds', es como lo bautizamos. La parte comercial es la de mejor hogar para los clientes; el mejor planeta; la parte de las personas es la mejor vida; y la parte financiera es la mejor compañía a largo plazo. El dinero que ganamos no va para ningún accionista por lo que los beneficios vuelven a la propia empresa y su fundación. Es la mejor manera de asegurar la pervivencia de la compañía a largo plazo, ya que las ganancias no se destinan a ningún accionista.

Y el balance ha sido...

En esas cuatro dimensiones, en la parte comercial han subido las ventas, también ha subido la imagen de la marca entre los clientes. Somos una de las marcas más respetadas a nivel mundial junto con Lego. También en la satisfacción del cliente. En la parte del Planeta hemos decidido que antes del 2030 seremos 'Cimate Possitive'. En los últimos años, hemos bajado un 14% nuestra huella de carbono.

Anuncian unas inversiones de 4.500 millones de euros...

Estamos invirtiendo una burrada. En energía, en sistemas de frío y calefacción, en materiales, en reparto a domicilio --en 17 ciudades de todo el mundo se hace ya en vehículos eléctricos--... En la parte de personas, empleados y proveedores, hemos mejorado sus valoraciones.

¿Y en beneficios?

En la parte financiera, hemos subido el 5,7% las ventas. El 29% del beneficio (no se anuncia hasta febrero) se destinará a impuestos, un porcentaje significativo para ser una empresa global. Y lo que queda del beneficio neto una gran parte se queda en la empresa y otra parte a la Fundación Ikea. Para nosotros es importante tener una visión más completa de lo que significa la marcha del negocio.

Ikea es un modelo difícil de emular. En España tenemos a cadenas como Lufe, Kave Home... Y hasta Zara Home... ¿Pero cuál es la clave del modelo Ikea?

El secreto viene del fundador. Jesper Brodin, director ejecutivo de Ikea, y yo somos la primera generación que dirige la empresa sin el fundador, Ingvar Kamprad, con el que tuve la oportunidad de pasar mucho tiempo con él. Para Kamprad, la empresa era un medio para conseguir un fin último, que el mundo sea un lugar mucho mejor. Nació en una familia humilde y fue un hombre especial, como Amancio Ortega, por ejemplo. Para él, su filosofía era baja la cabeza, trabaja y no te creas que lo estás haciendo bien. Diseñó una estructura organizativa basada en el concepto de bajo precio. El precio bajo está tan presente en nuestro ADN que al final nuestra obsesión es cómo rebajar los costes pero no para ganar más, sino para bajar los precios.

Y este año ha sido especialmente delicado desde el punto de vista de los costes, por el encarecimiento de materias primas y del transporte... ¿Cuánto subieron los precios de venta?

Efectivamente. Pero depende de múltiples factores, de cada mercado, de cada producto... Para nosotros era una situación completamente distinta a lo que estábamos acostumbrados. Pero siempre tenemos que ser más baratos que nuestros competidores, y no sirve de nada si los clientes no llegan a fin de mes. Por eso estamos ya bajando los precios, porque se ha recortado el coste de los materiales a nivel mundial. Los fletes, en términos de precio y capacidad, han vuelto a los precios de antes de la pandemia. Si a eso se añade que hay nubarrones en la economía, por la subida de los tipos de interés y otros factores, prevemos que la demanda general caerá y los precios se estabilizarán.

¿Se acercan nubarrones para la economía?

En los últimos cuatro años hemos tenido la crisis del covid, se paralizó la oferta de suministros, se disparó el ahorro pero se paró toda la oferta que llevó a una crisis de inflación, que se agudizó con la guerra de Ucrania y la subida de los tipos de interés. Que lleva también a una crisis inmobiliaria. Es una crisis de eventos concadenados que están afectando a las economías familiares. Si mucha gente gana 1.500 euros al mes y le sube la gasolina, los alquileres o la hipoteca, la alimentación, la electricidad. Como mínimo son 400 euros al mes más de gastos. Es cierto que en los últimos años se vivió de los ahorros del covid y también tras la pandemia se creó un cambio en el patrón de consumo con mayor gasto fuera de casa, en viajes, de socializar más. Pero creo, no cabe duda, que en los próximos años la demanda se verá afectada.

Y la estrategia de Ikea es bajar los precios al ritmo que se estabilizan los costes...

Bajar los precios y también entender que Ikea es un refugio para esos consumidores con menos capacidad adquisitiva.

¿La bajada de precios de Ikea será generalizada?

Dependerá de los países. En España está focalizada en los productos más populares. La economía puede estar mal, pero las necesidades son las mismas y los sueños también. Ikea está hecha para tiempos como estos. Nuestra filosofía de empresa y prioridad es precisamente estar cerca de los clientes en sus exigencias de precios bajos y sostenibilidad. Y cuando se pasan dificultades económicas el valor de la casa es más importante. Tienes que estar mejor en casa, aunque no tengas dinero para ir a un restaurante.

¿Cuál es la clave de Ikea para bajar los precios? ¿Establecer una correlación con los costes solamente?

Trabajamos permanentemente en rebajar los costes. En segundo lugar, nos enfocamos en determinados productos para poder concentrar volumen y facilitar la bajada del precio. En tercer lugar, una simple bajada de precios no es suficiente. Estamos trabajando en que cualquier rebaja de precios debe estar asociada a objetivos de sostenibilidad. Lo que hacemos es que cualquier inversión en sostenibilidad debe ir aparejada a niveles de volumen de venta importantes. El desarrollo de nuevos materiales, de nuevos pegamentos, de productos. El mejor amigo de la sostenibilidad es el volumen. Con volumen de producción y ventas puedes hacer políticas de sostenibilidad exitosas.

Juvencio Maeztu, vicepresidente mundial de Ikea.

Juvencio Maeztu, vicepresidente mundial de Ikea. / Ricard Cugat

Ha sido uno de los cambios relevantes en los últimos años...

Lo que intentamos es conseguir el matrimonio perfecto entre volumen, bajo precio y sostenibilidad. Y ahí es donde ponemos todos nuestros esfuerzos.

La madera es una materia prima asociada a Ikea. El 85% es europea, principalmente de Polonia, Lituania y Suecia ¿Es adecuada para esos objetivos de sostenibilidad?

Es la mejor materia prima en términos de renovables. Es apasionante el tema de la madera. Lo primero es que viene de bosques sostenibles, de bosques explotados de manera responsable. Se obtiene de una parte del crecimiento, el bosque sigue creciendo y está pensado para eso. El hacer productos de madera consume poca energía, mucha menos que en otros procesos industriales. Ikea optimiza además ese uso de la madera. Muchos productos que están hechos de manera restante, de incineración o compostaje. La madera es la mayor herramienta natural para absorberCO₂. También damos una segunda vida a los muebles. Cuanta más madera de origen responsable se utilice mejor para el Planeta.

¿Cuál es el cambio más importante que se ha registrado en hábitos de consumo en los últimos años?

La conveniencia. 'On line' o 'off line'. El segundo elemento es que el cliente está más informado. Lo que no quiere decir que esté más documentado, que es un concepto distinto. Tiene más conciencia de lo que hace o deja de hacer. La gente se está volviendo más inteligente a la hora de comprar, más exigente en el valor de lo que compra por lo que paga. Vemos también que se está reforzando el diseño, pero sobre todo los temas de logística, donde al final optimizamos la distribución del producto utilizando las tiendas. Para muchas empresas, la duda es si abro o cierro una tienda para potenciar la venta on line. En el caso de Ikea tuvimos claro que el objetivo era amar el pasado para crear futuro, como potenciar el valor de los activos que tenemos. La transformación la estamos haciendo sin destruir lo que tenemos sino añadiendo opciones.

Ikea está transformando el modelo de negocio pero eso incorpora riesgos por el cambio radical también desde la perspectiva de los clientes... quizá tiendas pequeñas que no se parecen en nada a la gran superficie original...

En el comité de dirección de Ikea éramos conscientes de que era necesario renovar el modelo para ser más relevantes, pero al mismo tiempo heredamos una empresa que iba muy bien. Era cambiar la gallina de los huevos de oro. Nos dedicamos a hablar con mucha gente, analizar todos los mercados, clientes, jefes de tienda, empleados... recorrimos todo el mundo para tener una visión global porque siempre se daba más relevancia a una visión europea, que supone solo el 10% junto a EEUU. Hay un 90% del Planeta con otra visión. Yo había trabajado en Asia, en la India, y tenía una visión algo distinta. A partir de ahí decidimos hacer mayores esfuerzos en temas de omnicanalidad, sostenibilidad y de precio. Lo que lanzamos fue el programa 'Ten jobs in three years', diez trabajos en tres años. Opinamos que la estrategia no debe fijar objetivos a largo plazo sino debe estar enfocada al corto plazo. A tres años. Ahora estamos preparando la segunda estrategia trianual. Lo que más nos preocupaba en el primer plan era que la tienda el elemento distintivo de la marca. Invertimos en el área digital y pudimos capear la pandemia y seguimos desarrollando el área de cliente. Invertimos muchísimo en climatización y en el desarrollo tecnológico de la compra on line.

Insisto. ¿Las nuevas tiendas pequeñas traicionan el concepto original?

Hemos estudiado al cliente. Por ejemplo, sobre el asunto del recorrido marcado en la tienda, nuestros estudios afirman que prefiere un recorrido largo. Hemos hecho estudios en tiendas pequeñas reduciendo el surtido, pero el cliente prefiere ver todo el surtido. La primera tienda urbana la abrimos en París y fue un campo de pruebas excelente.

¿La tienda pequeña urbana que iniciaron en París se ha consolidado como modelo de negocio?

Sí. Pero Hemos hecho muchos cambios. Por ejemplo, hemos aumentado el número de productos a la venta, cambiado la forma de orientar al cliente dentro de la tienda, de elevar el peso de la oferta de productos relevantes para el barrio en el que se sitúa el establecimiento. Al final, tenemos tres tipos de modelos básicos. La tradicional gran superficie, las tiendas medianas y grandes (de entre 1.500 metros cuadrados y 20.000 metros cuadrados) y los puntos que denominamos 'plan and order point' (puntos de planificación).

¿Qué formato comercial es el prioritario ahora para Ikea?

Más grandes que más pequeños.

¿Varias plantas?

Depende de cada localización.

Más surtido en exposición...

Es donde realmente ves el surtido y la inspiración de Ikea. Todos hemos conocido una tienda de Ikea a lo largo de nuestra vida y la pregunta que hicimos a los clientes es que tipo de Ikea querían que conociesen sus hijos. ¿Solo 'on line'? La respuesta fue que no. Que los clientes de Ikea quieren ir a una tienda, ver, tocar y sentir, o comer en la tienda Ikea. Vienen a Ikea a comer y a hacer compras.

Pero Ikea es actualmente mucho más que tienda, los servicios se han diversificado.

Sí. Pero los servicios que ofrece y ofrecerá Ikea en el futuro irán de dentro hacia afuera. Reparto a domicilio con vehículos eléctricos. O servicios financieros que permitan realmente bajar el coste de la financiación. No queremos ganar dinero con la financiación, sino vender más productos. Por eso hemos invertido en el banco Ikano Bank. También en servicios de diseño. Hemos comprado una empresa en Silicon Valley, Geomagical Labs, especializada en el diseño 3D de interiores. Hemos diseñado sistemas para amueblar la casa de cualquiera de una forma virtual, muebles de Ikea u otros muebles y al final de manera intuitiva el cliente llega a tener conocimientos de decoración. Hemos comprado otra empresa, Task Rabbit, especializada en el montaje de muebles. La compramos en EEUU y ha extendido su actividad a Europa. Si el cliente quiere instalar o hacer cualquier reforma en la casa puede coordinar todos los trabajos a través de la Task Rabbit.

La cuestión es que Ikea abarca cada vez más...

Queremos ir de dentro hacia afuera, no nos gustan los fuegos artificiales.

Cada vez más orientados hacia el diseño de oficinas, comercios, restaurantes...

Para ello tenemos una división de Ikea Diseña Bussiness. Y cada vez gana más importancia...

¿Qué peso tiene actualmente?

Depende de cada país. En torno al 10% es lo habitual. En el caso de España es un 12% del negocio. Y cada vez se amplía más el tipo de cliente colectivo, se abarca a escuelas, y se avanza también en el ámbito de la circularidad.

Como el área de segunda mano...

Y cada vez habrá más. Pero siempre, el denominado común de los productos y servicios de Ikea van a ser el hogar.

Juvencio Maeztu, vicepresidente mundial de Ikea.

Juvencio Maeztu, vicepresidente mundial de Ikea. / Ricard Cugat

¿Cuál será la próxima revolución en torno a los productos y servicios para el hogar?

La revolución va a venir de la mano de la sostenibilidad. Las empresas todavía ven la sostenibilidad como un coste añadido y eso es un error. A veces es más barato producir con materiales vírgenes que con otros reciclados. Creo lo contrario. La sostenibilidad es el nuevo modelo de negocio de bajo coste. Igual que Ikea inventó hace años el paquete plano para abaratar el transporte y reducir el impacto ecológico, ahora estamos enfocados que la sostenibilidad sea un modelo de producción de bajo coste. Un ejemplo; compramos una empresa en Holanda, Retourmatras, especializada en el reciclaje de colchones, un producto muy complicado por tener muchos componentes. Solo en Holanda, esta empresa recicla un millón de colchones al año. La empresa tiene un ebitda positivo y Ikea utiliza los desechos que genera para producir nuestros colchones. Al final reducimos costes. Otro ejemplo. Hemos comprado Morssinkhof Rymoplast, empresa especializada en el reciclaje de plásticos líder en Europa. Los cubos de la basura que vendemos en Ikea están fabricados con plástico reciclado de Morssinkhof. Reciclaje rentable.

Y las energías renovables. El ahorro energético también se ha convertido en rentable...

Hemos invertido 4.000 millones de euros en energía e invertiremos 3.000 millones más para el 2030. Cuando subieron los precios de la energía a nosotros no nos afectó porque teníamos mucha capacidad de generación en energías renovables.

¿Ikea ha hecho ya de la sostenibilidad un negocio?

Para mí. La sosteniblidad no es solo una cuestión de responsabilidad. Es también un buen negocio. Es buen negocio ser buen negocio. Y esa es la gran revolución empresarial de este siglo. Las empresas que dicen aquello de que es demasiado pronto se equivocan. Van a venir nuevas legislaciones, nuevos impuestos, y sobre todo van a venir nuevas exigencias sociales de sostenibilidad. La clave es sumar bajo precio y sostenibilidad. El día que se integran esos dos elementos es la gran ventaja competitiva de cualquier negocio. Y en eso es en lo que Ikea está comprometida.

Hasta en alimentación...

A nivel mundial, más de un tercio de las albóndigas que vende Ikea son vegetales. Tienen menores costes, menor precio para el cliente y muchísimo menor impacto en el medio ambiente por su menor huella de carbono.

¿Cuál es la división más rentable actualmente para Ikea?

Como país, el más rentable es Europa. Nuestro fundador se prometió no depender de nadie y hacer de Ikea una empresa independiente. La manera de lograr esa independencia es tener una posición financiera estable.

Ikea anuncia inversiones de 300 millones en España, 116 millones en Andalucía, pero más de 2.000 en EEUU...

Suecia pagó la expansión en Alemania, la expansión en Alemania pagó la expansión en Inglaterra, Inglaterra pagó la expansión en España. Y ahora estamos invirtiendo especialmente en India, en EEUU, en China. Seguimos invirtiendo en España, ya aporta mucho a nivel mundial.

Sin perder de vista la rentabilidad...

Cuándo llegamos a India no nos planteábamos ganar dinero e manera inmediata. El futuro empresarial son 100 años. Si solo miramos a cinco años vista igual tomamos una decisión incorrecta. Europa está financiando el desarrollo de Ikea fuera de Europa.

Ha dicho que España aporta mucho al grupo. ¿Cuál es el papel de España dentro de Ikea?

No soy objetivo. Pero España tiene una capacidad bárbara de influencia a nivel internacional. Primero por una generación de directivos y directivas que están trabajando fuera de España en la compañía. La creatividad y sentido de la vida de esos directivos, y especialmente la agilidad y la flexibilidad son características. En Madrid tenemos un centro digital que se encarga de temas de desarrollo para todo el mundo, especialmente en temas de logística. Estamos probando nuevos formatos. Se probaron en Madrid, Catalunya y Andalucía.

¿Y la respuesta de los clientes a los nuevos formatos?

España lo ha hecho muy bien, en lograr una Ikea para la mayoría de las personas. Mientras algunas empresas están empeñadas en segmentar a los clientes, a mí no me gusta. Si segmentas, estás excluyendo. Ikea, por esencia, debe ser para todo el mundo. Tuvimos una directora en Ikea hace ventitantos años, catalana (Montserrat Maresch), que decía que el éxito de marca se logra cuando llevas una bolsa de Ikea y te sientes orgulloso de llevarla. Y si ves a otra persona con otra bolsa igual no te importa, no es exclusivo. Los lemas 'Bienvenido a la república independiente de mi casa', o 'Donde caben dos, caben tres' resumen bien esa integración de Ikea en España.

¿Inversiones en España?

Tenemos inversiones prioritarias en Catalunya, Madrid y Andalucía. Hemos abierto tiendas pero también puntos de recogida...

¿Tiendas más grandes?

Las tiendas más grandes se reservan a los países donde no hay gran presencia de Ikea. Pero hay que definir que es una tienda grande. Para nosotros una tienda grande es una tienda de 40.000 metros cuadrados. Pero una tienda de 20.000 metros cuadrados también es grande. La tienda que se ha abierto en Granada es grande. La tienda que hemos abierto en Almería es grande. Y de esas queremos abrir más.

¿Y las grandes tiendas que quedaron en proyecto como Tarragona y Girona?

El objetivo es llegar a todos. En el caso de Tarragona y Girona, habrá tienda de Ikea. Pero todavía debe decidirse el formato.

¿Cuál es la situación de los tiempos de entrega?

Hace poco tiempo que hemos aplicado ya la entrega en 24 horas en toda España en las tiendas.

¿Hay que imitar al modelo Amazon?

No hablo que otras empresas. Para nosotros lo importante es desarrollar un servicio de entrega que sea suficiente. La entrega en 24 horas es espectacular. Llega un momento en el que acelerar los tiempos de entrega no tiene sentido porque el coste que se genera es innecesario. El número de furgonetas de reparto sería insostenible. La mayoría de esas furgonetas van vacías. Intentamos optimizar los intereses de los clientes pero también los de la empresa y los del planeta.

Elon Musk vende viviendas integrales en módulos. ¿Ikea no ha pensado algo parecido?

En la tienda de Murcia hay o hubo en exposición unos contenedores amueblados. Se empieza a ver que hay casas temporales. Cada vez más el uso del espacio es relevante.

¿Pero la casa Ikea integral está en marcha?

Hemos colaborado con empresas pero al final nuestro interés es por ahora el interior de las casas.

¿Cómo se está adaptando Ikea a los mercados en los que se implanta?

En tres dimensiones. Las frustraciones y los sueños son más comunes de los que creemos. Las personas tienen las mismas necesidades en todo el mundo. Hay mucho más en común de lo que creemos. Nosotros, no queremos una Ikea estadounidense, de estilo indio o a la española. Queremos una identidad clara de Ikea en todo el mundo. Se va a los conceptos y no a la solución. Los productos de bajo precio, de calidad, de sostenibilidad y adaptación a la vida local. Sí queremos soluciones distintas en India o China con respecto a España. En cómo se presenta el surtido, en algunos materiales o surtidos distintos. Es, por ejemplo el caso de la comida. También en los materiales que se utilizan.

¿Ejemplos?

La socialización en Europa se hace en el salón. Y a la hora de cocinar vas a la cocina y a dormir al dormitorio. El salón en la India es el dormitorio por la noche. La altura de los muebles de las cocinas es distinta en distintos países según la altura media de la población. En Asia, donde se trocean mucho los vegetales, las encimeras de las cocinas son más resistentes. En lo de estudiar en casa, en Asia la educación es importante por lo que es necesario establecer una zona aislada del ruido para estudiar. Los utensilios de cocina también cambian en cada país.

¿Cuál es la zona de la casa prioritaria en los hogares?

Tradicionalmente, el dormitorio es una fortaleza en el surtido de Ikea. Sobre todo en las soluciones de almacenaje, los armarios son un producto estrella. En mi opinión, también las cocinas y los colchones. Los armarios siempre tienen una organización excepcional. Las cocinas una funcionalidad sobresaliente. Nuestro lema siempre es 'beauty outside, brain inside', belleza interior inteligencia interior. El colchón de Ikea es excepcional y el precio es la mitad. Las cocinas aportan una funcionalidad distintiva.

Juvencio Maeztu (Ikea): "La clave de Ikea es lograr el matrimonio perfecto entre bajo precio, volumen y sostenibilidad"

Juvencio Maeztu. / Ricard Cugat

El diseño también ha sido y es un estandarte para captar clientes...

Son muchos elementos, pero es cierto. El salón de mis padres era de caoba y yo no podía entrar. Los cinco elementos son fundamentales, el diseño democrático; funcionalidad, diseño, precio, calidad y sostenibilidad.

¿El proceso de transformación de Ikea está aparejado a cambios en los perfiles profesionales de la plantilla?

Estamos invirtiendo mucho en dos elementos fundamentales, el 'upskilling' (mejorar las habilidades existentes) y el 'reskilling' (adquirir habilidades completamente nuevas para adaptarse a los cambios en el mercado laboral). Se necesitan nuevas habilidades para adaptarse a los cambios en el entorno digital, servicio, logística y sostenibilidad. También invertimos en liderazgo. Actualmente encontrar líderes empresariales es más complejo incluso que hace años. Por un lado, tienes que liderar el negocio, por ejemplo de una tienda en Málaga. Además tienes que desarrollar el trabajo en un contexto de cambio social en el que se están creando polarizaciones geopolíticas importantes y preocupantes entre países y dentro de los países. También el cambio climático. Todo ello causa más desigualdades a nivel mundial. Todo ello está introduciendo cambios de manera muy rápida y a nivel global. Antiguamente, el líder se encontraba ante un problema o un reto. Actualmente, cualquier tema se produce a nivel mundial y de manera muy rápida. Un ejemplo fue la crisis de suministros. En ese contexto se debe afrontar no solo el problema propio sino también el coyuntural.

Una visión global...

Hay que tener una visión global pero también un mayor músculo de liderazgo mayor, ser capaz de asumir los retos pero con optimismo y visión positiva del mundo. Ser director de tienda, por ejemplo, debes dirigir a muchos niveles y con estrés y capacidad de aguantar con salud mental esas presiones.

El contexto de inflación ha perjudicado la situación y los salarios...

Nosotros perseguimos sobre todo la estabilidad. Para cualquier empresa no son buenos los altibajos. Analizamos cuáles deben ser los salarios adecuados, cuál es la diferencia entre los salarios de hombres y mujeres, por ejemplo. En España, las mujeres ganan más que los hombres en Ikea (un 0,8%). Lo más importante es mantener una estabilidad para lograr un negocio estable.

¿De que manera está afectando la guerra entre Israel y Hamás?¿qué conversaciones tenéis en el comité de dirección?

Estamos hablando muchísimo sobre el tema en la dirección de Ikea. Operamos en muchos países y tenemos que tener en cuenta esta situación. La historia de la humanidad ha estado marcada por desastres y guerras. En los últimos 50 años hemos vivido en una situación de relativa tranquilidad en la mayor parte del mundo, y especialmente en Europa. Ha habido paz y acuerdos de libre comercio que han permitido un gran desarrollo económico. Y nos creemos que eso es lo normal. Ahora vivimos un momento de polarización que nos ha llevado a un retroceso en el libre movimiento de personas entre personas y de servicios. Lo más importante, y lo hemos hablado mucho internamente en Ikea, es que como individuo mantengas unos valores consistentes. El mundo que vivimos tiende a llevarnos de un lado a otro y hoy, más que nunca, y en las decisiones que tomamos cada día supervisamos que sean coherentes con nuestros valores, con como una vía de tren. Hay que hacer lo correcto aunque el mundo se sitúe a la izquierda o a la derecha. Cuanto más te conectes con la mayoría de la gente, mejor. En caso contrario, si un país hace esto, me tengo que ir del país, pero la otra parte del país me criticará. Y otros se van a enfadar. Nosotros como empresa no podemos estar en esas polémicas. Cuanto más cerca estemos de las necesidades de la gente seremos una empresa consistente, una empresa mejor.

¿La guerra en Oriente Próximo afectará en general la expansión internacional?

No afectará. Pero tendremos que pensar dos veces en el cómo. Tenemos que pensar en legado del fundador, Ikea ha de ser para las mayorías, Ikea es grande pero es pequeña al mismo tiempo, hay mucha gente en el planeta que necesitan a Ikea.

Ikea es una embajadora de excepción de Suecia. ¿La política interna o exterior sueca puede afectar a Ikea?

No. Ikea está en muchas partes del mundo. Cualquier cambio político que pase en Suecia se está produciendo o puede pasar en Polonia, en Hungría, en España, en China o en la India. también en otros países del mundo. Lo prioritario es ver de qué manera Ikea puede ser más relevante para las personas y hemos de actuar en el contexto político o económico. Eso te obliga a repensar todo. Cuándo entramos en la India tuvimos que repensar todo el modelo de negocio en un ejercicio de responsabilidad. Es más importante que nunca unir precios bajos y sostenibilidad. Necesitamos sostenibilidad para tener un planeta mejor. Y necesitamos ofrecer precios bajos para una vida mejor en casa y mitigar las desigualdades sociales. Todo el mundo tiene derecho a tener una vida en casa agradable. La idea es que Ikea pueda integrar esos dos conceptos.