La sostenibilidad social como motor de la competitividad empresarial

Cualquier empresa que quiera seguir creciendo en el contexto actual debe considerar la sostenibilidad en sus tres dimensiones: la económica, la medioambiental y la social. De hecho, las tres se retroalimentan a la hora de configurar una estrategia empresarial moderna, coherente y competitiva, enfocada a crear valor en un entorno incierto y cambiante. De ellas, la sostenibilidad social es quizás la que tiene menos visibilidad, si bien se ha convertido en un aspecto fundamental de muchas compañías tanto a nivel interno como externo. En el primer caso, porque sirve para retener el talento e incrementar la implicación de la plantilla. En el segundo, porque permite conectar con su entorno y transmitir sus valores a la sociedad.

La sostenibilidad social tiene como objetivo contribuir a una sociedad que no solo sea ambientalmente responsable y económicamente viable, sino también justa, equitativa e inclusiva. No se trata de una utopía, al contrario, sino de un mecanismo que contribuye a mejorar la competitividad, tal y como se pudo comprobar en la Jornada FIDEM-BBVA de Sostenibilidad organizada en Barcelona por la Fundació Internacional de la Dona Emprenedora, en colaboración con BBVA, que reunió a diversas empresarias que han puesto en marcha iniciativas para mejorar el bienestar de sus plantillas y del territorio, como la conciliación, la diversidad, la igualdad o la inclusión social. Y no lo han hecho como un complemento añadido, sino como un eje básico de su estrategia empresarial, con resultados tangibles.

Diferenciación y crecimiento

Toni Ballabriga, director global de Inteligencia en Sostenibilidad de BBVA, remarca que “la sostenibilidad social puede convertirse en un motor de crecimiento y diferenciación de las empresas” por cuatro motivos: permite gestionar mejor los riesgos reputacionales, incrementa la eficiencia en la gestión del talento, refuerza los vínculos con la comunidad y abre nuevas vías de negocio en segmentos infrarrepresentados. Asimismo destacó que es necesario “un liderazgo transformacional de mirada larga, capaz de saber encontrar las oportunidades y activar su capital relacional para abordar nuevas soluciones que nos hagan llegar más lejos”.

La sostenibilidad social debe entenderse, por lo tanto, como un elemento que ayuda a la empresa a crecer, por ejemplo, aumentando la implicación de los trabajadores en un proyecto compartido. Esto es algo que han podido comprobar en Mullor Facility Services, que con 3.500 trabajadores ofrece servicios externos de limpieza, servicios auxiliares o restauración. “Con un volumen tan grande de empleados, necesitamos un modelo de empresa centrado en las personas y su compromiso”, detalla su consejera delegada, Mercè Mullor. Así, por ejemplo, apuestan por la promoción interna, además de fomentar el bienestar de las personas mediante medidas flexibles de teletrabajo, formación, diversidad e inclusión. También colaboran con el Casal dels Infants del Raval, formando a sus usuarios para que puedan optar a un puesto de trabajo en la compañía.

Medidas que, eso sí, no pueden ser improvisadas, sino que cada vez requieren una figura especializada en el seno de la compañía. Por eso, en Alier, empresa dedicada a la valorización de residuos, cuentan con una persona responsable del impacto social, que vela para que todas las acciones sociales que impulsan dentro y fuera de la empresa tengan coherencia, sentido y continuidad. “Nuestro objetivo es que el talento se enamore de su trabajo gracias al propósito, el bienestar y el impacto positivo que generamos sobre el territorio”, resume Elisabet Alier, presidenta de la compañía. Una de las acciones más innovadoras que han puesto en marcha ha sido la creación de una herramienta propia de Inteligencia Artificial generativa para resolver todas las dudas laborales que puedan tener los trabajadores. Asimismo, promueven encuestas para medir el índice de felicidad de la plantilla (HappyIndex) y colaboran con universidades, centros de formación profesional, escuelas y asociaciones sectoriales y del tercer sector.

Lider de impacto

Se trata, a veces, de medidas que afectan en sí mismas a la filosofía de toda la empresa e implican así mismo una transformación del concepto de liderazgo que se había tenido hasta el momento. “Hoy más que nunca, ser un buen líder, además de alcanzar lógicamente resultados, implica dejar una huella positiva en quienes te rodean. Un liderazgo que inspira, que escucha, que impulsa el crecimiento personal y profesional de los colaboradores, es el que realmente transforma equipos y construye culturas organizacionales sólidas y sostenibles.”, afirma José Luis Lajusticia, responsable de Cultura, Compromiso y Desarrollo profesional en BBVA España.

Una prueba de ello es Alba Carré, CEO de la empresa de transportes Calsina Carré, que ha impulsado un cambio de mentalidad en el sector: “Queremos redefinir en concepto de la conciliación de los conductores, redefiniendo rutas, tramos y relevos para que puedan dormir en casa, mejorando también las condiciones y la seguridad de su jornada”. En base a ello, están intentando incorporar cada vez a más mujeres en un trabajo tradicionalmente masculinizado, además de promover el intercambio generacional.

La igualdad y la inclusión de la mujer es, de hecho, un objetivo clave de FIDEM y de las empresarias que forman parte de la fundación. Anna Sorli, CEO de Grup Sorli, se propuso transformar por completo la estructura de esta empresa familiar de alimentación cuando le llegó el turno de liderarla: “Teníamos una mirada muy masculina y yo pongo en marcha un cambio que tiene un coste, pero que también incrementa el sentimiento de pertinencia gracias a una gestión que busca adaptarse a las necesidades de las personas, con jornadas más flexibles, más días de fiesta y formación”.

Pioneras en los años 70

La conciliación entre trabajo y vida personal es seguramente el elemento primordial para el bienestar de los trabajadores y, aunque a veces parezca que es un concepto nuevo, lo cierto es que hace décadas que existen experiencias en este sentido. Lo sabe bien Joana Amat, presidenta de FIDEM y vicepresidenta de Amat Immobiliaris, que ya en los años setenta decidieron que serían una empresa eminentemente femenina y que, para ello, debían promover al máximo la flexibilidad para retener al talento. “En una época en la que no existían ni siquiera guarderías y se consideraba que lo normal era que la mujer sacrificara su carrera por el cuidado familiar, impulsamos un calendario laboral con seis semanas de fiesta para adaptarnos a las vacaciones escolares e invertimos en tecnología para externalizar servicios, así como para avanzarnos varios años al teletrabajo”.

La sostenibilidad social no solo se construye a partir de una serie de medidas concretas, sino que se cimienta en el convencimiento de las cúpulas directivas de las empresas, que deben marcar el camino a seguir. A día de hoy, importa más que nunca que la cultura corporativa sea atractiva, inclusiva y alineada con los valores de las nuevas generaciones, tanto para retener talento como para conectar con la sociedad. Y, por lo tanto, para seguir creciendo de manera sostenible en sintonía con tres vértices que ya no dejaran de estar conectados: el económico, el ambiental y el social.