Ignacio Martín, consultor: "Los liderazgos tradicionales son narcisismo y manipulación, pero se venden bien"

Es de las personas que puede ponerse como ejemplo de lo que predica: pasó de vender la primera red de 3G del mundo a dirigir una oenegé que lo despidió. Ignacio Martín Maruri conoce, pues, el éxito y el fracaso. Eso cambió su forma de ver la vida, de verse a sí mismo y, sobre todo, de ver cómo se debe ejercer el liderazgo adaptativo en un mundo tan volátil.

-¿Cómo definiría el liderazgo tradicional?

-No hay un solo modelo. Pero todos se centran en el líder, en el individuo: qué tiene que ser, cómo debe actuar, cómo ha de manejar las situaciones... Se basa en alguien que, por el motivo que sea, es especial y si le hacemos caso seremos capaces de hallar la solución. En ámbitos estables y conocidos, este modelo funciona. Ahora bien, en el mundo actual, cada vez hay más espacios de incertidumbre. Y es donde estos modelos no funcionan.

-Entonces, ¿estos liderazgos no tienen futuro?

-La respuesta a esta pregunta es complicada. Hay un advenimiento de estos modelos de liderazgo, sobre todo en el mundo político, con la figura que predica tener la solución sencilla. Esto está experimentando un auge, porque los seres humanos, en épocas de incertidumbre como la actual, queremos encontrar soluciones.

La gente, en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo, está dispuesta a comprar soluciones falsas a falsos profetas

Tenemos a muchos líderes del modelo tradicional predicando una solución rápida y sencilla para un problema complejo. La gente, en la necesidad de un mundo VUCA (en inglés Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) está dispuesta a comprar soluciones falsas a falsos profetas. Es un auge de un modelo pero no es sostenible.

-¿Cómo llevar a cabo este cambio de mentalidad, si el otro modelo es el que está en auge?

-Hay dos herramientas. Una es la educación: plantear alternativas, divulgarlas, ofrecerlas. Mucha gente las anhela. El modelo tradicional no resuena bien con el mundo social. La otra vía es que que la conciencia cambie tras una gran crisis, un gran conflicto. En ese caso se aprende por las malas.

-¿El nuevo liderazgo tiene que ver con el concepto de grupo?

-Los desafíos de hoy son complejos, involucran a múltiples actores, con intereses variados. Cuando intentamos una solución sostenible que genera progreso necesitamos buscar la integración de perspectivas y un aprendizaje que surja de esa inteligencia colectiva, porque va a ofrecer soluciones más creativas y sostenibles en el tiempo.

De la diversidad surge la creatividad, no la homogeneidad. Necesitamos esa integración de perspectivas

Cuando todos piensan lo mismo es que nadie está pensando. De la diversidad surge la creatividad, no la homogeneidad. Necesitamos esa integración de perspectivas, de experiencias profesionales, conocimiento técnico, perspectivas religiosas, ideológicas, de experiencias vitales...

-Este modelo puede ser criticado por buenista...

-No, no es buenista en el sentido de que haya consenso y nos queramos mucho. Parte de lo contrario: el ejercicio del liderazgo implica integrar la diversidad, es peligrosa, conflictiva, difícil. Y tiene que ser muy estratégica. Lo más normal es fracasar. No es buenista. Aceptar la diversidad implica aceptar la legitimidad diferencial del otro, y tener una apertura para tratar de crear con el otro.

-¿Detecta voluntad de ir hacia este modelo?

-Hoy en día las empresas tienen muchas metodologías de igualdad, de design thinking...pero son como células autogestionadas, equipos que intentan encontrar productos. Y las empresas se dan cuenta de que en un mundo tan cambiante, deben tener metodologías ágiles, donde el grupo enfrenta el problema. No ejecuta, crea.

Empieza a existir la conciencia de que no se puede tener a alguien como solución y a los demás ejecutándola como borregos

¿Por qué las empresas se pasan a ello, porque les gusta? No, porque no les queda mas remedio. O eres ágil o te quedarás atrás. Y a nivel de liderazgo, empieza a existir la conciencia, igual que al desarrollar productos y servicios, de que no se puede tener a alguien como solución y a los demás ejecutándola como borregos.

-¿Este nuevo modelo es predominante?

-No, es un modelo que se enseña en Havard. Pero son pocos lugares donde se enseña. Todavía se enseña más el modelo tradicional, el de ser el gran líder. Y este planteamiento es muy peligroso. Los modelos tradicionales de liderazgo son ejercicios de narcisismo y manipulación pero se venden bien.

-¿Con qué síntomas se detecta que no se ejerce el liderazgo adaptativo?

-Cuando hay un grupo con divergencias de opiniones y no se es capaz de resolverlas. Lo vemos también en la mala comunicación o falta de comunicación. Si hay desacuerdo es por algo adaptativo y esto requiere un liderazgo distinto.

Un síntoma negativo son las reuniones improductivas, los rumores de pasillo, el exceso de crítica, buscar culpables...

Otro síntoma: las reuniones improductivas, los rumores de pasillo, el exceso de crítica, buscar culpables, echar la culpa al jefe, al mensajero, los chivos expiatorios, llamar a consultoras... Esto pasa a nivel internacional, en empresas, en oenegés y en la familia. Es un modelo no organizacional.

-¿Qué atributos emocionales debe tener el liderazgo adaptativo?

-Es más un arte que una ciencia. Requiere tres elementos: talentos -como tener buen oído para aprender a tocar la guitarra-, modelos para entender la realidad -las partituras de la guitarra- y práctica, experiencia, quererte dedicar a ello. Los talentos a desarrollar son: capacidad de diagnóstico, de observación, intuición...ser capaz de mirar, percibir que pasa algo raro. Donde más se aprende este atributo del liderazgo es criando: entender qué le pasa, tener comprensión, capacidad estratégica, inteligencia emocional, autocontrol

Donde más se aprende el liderazgo es criando: entender qué pasa, tener comprensión, capacidad estratégica, inteligencia emocional, autocontrol

Otro elemento crítico es el manejo político: manejar conversaciones difíciles, generación de narrativas. Ver donde tienes el talento y trabajarlo. Y luego, la voluntad, el propósito, querer poner un tema difícil sobre la mesa, y hacerlo para el progreso del grupo. Para salir adelante.

-¿Qué le ha aportado a usted emocionalmente este liderazgo adaptativo?

-Haber pasado por las Telecomunicaciones y la empresa privada me ha servido para entender dinámicas. Tuve un gran éxito, pasamos de vender 5 a 500 millones con la primera red de 3G. Después me llegó el gran fracaso, que me sirivó para que en Harvard tuviera algo que aprender.

-¿Qué aprendió?

Aprendí muchas cosas, a mirar de forma sistémica, a darme cuenta de los distintos intereses, que la gente no siempre comparte mi punto de vista. Es un tema complejo, de empatía, de aceptar la diversidad. Lo vi después, yo era muy ciego.

Harvard es donde menos me han enseñado y más he aprendido

El fracaso me sirvió para enseñar a otros a ver lo que yo no veía antes, porqué fracasé. Después he podido explicarlo, con este modelo. Uno aprende fracasando. Fracasé a nivel profesional y personal, me divorcié. Y llegué a Havard sintiéndome un fracasado. Me di cuenta de que tenía responsabilidad pero no culpa. Fue muy liberador. Harvard es donde menos me han enseñado y más he aprendido.