El deber no se celebra

Sin reconocimiento, es mucho más difícil el progreso en las organizaciones

Imagen de recurso de una oficina. / Cropped image of business ladies reading e-mails on laptop screen

Percibo mucho cansancio, desánimo y crispación. Lo veo en muchas organizaciones con las que trabajo. Y, por supuesto, puede haber razones para ello.

Pero también hay razones para celebrar, para disfrutar e ilusionarse. Aunque nuestro cerebro, tan programado para detectar amenazas que garanticen nuestra supervivencia, las pasa por alto, sobrevolándolas con cierta indiferencia.

Todo ello resulta muy visible cuando trabajo con equipos para abordar procesos de transformación cultural corporativa. En estos casos, el primer paso es evaluar si la nueva cultura propuesta es aceptada por el conjunto de la organización. Así, una vez comprobado que la aspiración cultural es aceptada, se hace necesario recoger cuál es la cultura actual percibida en la organización, para dimensionar la distancia entre aspiración y realidad. La cultura actual percibida es aquella que se desprende de todos los gestos del día a día. Abarca desde cómo se contestan los emails, hasta cómo se introducen los cambios o cómo se diseña y comunica la estrategia.

Para ello, se realizan sesiones en las que la primera pregunta es: ¿qué comportamientos reales existen alineados con la cultura que deseamos?

Entonces aparece la ironía, el cinismo, y la resistencia. La mirada crítica no solo impide detectarlos rápidamente, sino que ello viene acompañado de la idea de que, además, eso es “lo que debe ser”, como si aquello que coincidiera con nuestras expectativas no mereciera tener un valor especial y ni nuestro reconocimiento. En consecuencia, lo más difícil es hacer que dichos comportamientos, reales y alineados con la cultura deseada, sean suficientemente visibles. Para ello, insisto, ”buscadlos”. Y al cabo de un rato, aparecen, y despiertan el orgullo de quienes los han identificado y los ponen en práctica, la gratitud hacia quienes los provocan y el chute de energía que produce descubrir que una parte del camino ya está recorrida.

Una vez identificado lo que sí funciona (“keep doing”), y para seguir perfilando la cultura actual percibida, estamos listos para señalar algo que despierta mucha menos resistencia: ¿qué comportamientos reales consideramos inaceptables, según la cultura deseada (“stop doing”)? Aquí solemos nadar en la abundancia de ejemplos.

Por último, para terminar de evaluar cuál es la cultura actual, pido un examen de conciencia, propio y ajeno, sobre los frenos que existen para que la cultura actual se transforme en la deseada. De este modo, podemos identificar qué nuevos comportamientos necesitamos (“start doing”). Y es aquí donde emerge una paradoja: en el 99% de los casos, como un freno de peso, los miembros de la organización lamentan que “no celebramos, ni nos celebran (pero sí criticamos y somos criticados)”.

Aquellos mismos que acaban pidiendo reconocimiento y celebración, recordemos que al principio de la exploración suelen manifestar una fuerte resistencia a “celebrar” lo que existe realmente y está alineado con la cultura deseada.