¿El fin del bajo coste?

Cuando Vueling trabajaba en el proyecto de editar una revista corporativa para distribuir entre sus pasajeros, al margen de los elementos clave que había que considerar en una iniciativa de estas características, la compañía puso el acento en un aspecto aparentemente sorprendente. Los responsables del proyecto analizaron de qué manera el peso de los 185 gramos de cada uno de los 200 ejemplares repartidos entre los pasajeros repercutiría en el coste hora/vuelo, considerando la variable del precio del combustible. Es una muestra de hasta qué punto es relevante para una línea aérea el cálculo de sus costes de operación.

En Catalunya, Easyjet introdujo el concepto de bajo coste aéreo inaugurando, con su primer aterrizaje en Barcelona en 1996, una etapa de profundos cambios que han afectado a la estructura del mercado turístico. Poco después le siguió Ryanair, desde Girona, y ambas han sido paradigmas de un modelo de negocio que en Europa tiene su origen en la desregulación del transporte aéreo que tenía que poner fin a la era de los monopolios de las compañías de bandera estatales.

La expansión del bajo coste se basó en varios factores: apuesta por aeropuertos secundarios o de primer nivel en horas bajas (y, por lo tanto, con tarifas de operación reducidas), externalización del mayor número de procesos posible para minimizar la estructura de costes fijos, sueldos bajos… un planteamiento que puso fin también a servicios tradicionalmente gratuitos a bordo. Pero las claves estratégicas del éxito de estas compañías fueron dos: las operaciones punto a punto en vuelos de corta y media distancia y la comercialización a través de internet. La primera simplifica las operaciones y reduce costes (permite volar con un mismo modelo de avión con su consecuente ahorro en mantenimiento, evita noches de hotel de pilotos y tripulación…) y la segunda garantiza un ahorro considerable en costes de comercialización, imposible de lograr sin las ventajas de la red.

Las compañías de bandera no han encontrado la fórmula que les permita afrontar el reto que les planteó el bajo coste. Su situación es complicada. En los vuelos punto a punto se han visto superadas en precio, mientras que en los de larga distancia les ha surgido también la competencia de líneas aéreas de países emergentes o de áreas como el golfo Pérsico. La única respuesta que han sido capaces de articular ha sido reproducir el modelo creando sus propias compañías de bajo coste. Fue pionera British creando Go, y entre nosotros son conocidas las experiencias de Iberia con Clickair en el 2006 y más recientemente, en el 2012, de Iberia Express. Paradójicamente, Go fue absorbida por Easyjet (contra la que en teoría había nacido) y Clickair se fusionó con Vueling.

Algún trabajo académico anunciaba hace años que, en este escenario, las estrategias de vuelos de corta y media distancia tenderían a equilibrarse hacia un punto medio entre los extremos que representaban las antiguas estructuras ineficientes de las compañías de bandera monopolistas, caso de Iberia, y las líneas aéreas que han llevado al extremo la cultura del bajo coste, caso de Ryanair. Entre ambos, existe una amplia zona intermedia en la que intentan posicionarse compañías como Vueling o Air Berlin, e incluso Easyjet.

Es en este sentido que, objetivamente, podría hablarse de una reinterpretación del concepto de bajo coste, desde el momento en el que buena parte de sus principios básicos han sido asimilados por el sistema de transporte aéreo, condicionando las grandes decisiones estratégicas del sector, un proceso que va más allá del turismo y tiene claros paralelismos en industrias también internacionalizadas y muy sensibles al factor precio, como la textil, la de la gran distribución… e incluso la del mueble con la irrupción en su día de Ikea.

En las estrategias de bajo coste hay acciones de sentido común, como el caso de la revista de Vueling. Pero otras se asientan en un terreno resbaladizo cuando afectan a la seguridad o aspectos sociales (¿poniendo en cuestión a la clase media?). Uno de los argumentos que Iberia utilizó para justificar el lanzamiento de Iberia Express era que los pilotos y la tripulación de la nueva empresa partirían de unos sueldos cuatro veces inferiores a los de la antigua compañía de bandera. ¿Cuál sería el punto de equilibrio justo entre esta diferencia salarial? El interrogante para este caso y el de todos los sectores ha sido resuelto siempre por el mercado, dando el máximo protagonismo al consumidor. Quizá todavía no sea demasiado tarde para que la respuesta, más que como consumidores abducidos por el precio y las ganas de viajar, la demos como ciudadanos con visión social.