La cultura del agilismo se afianza en España en su 18 aniversario

La mejor manera de comerse un elefante es troceándolo. Eso es lo que debieron pensar 17 ingenieros informáticos críticos con los modelos de desarrollo de 'software' que se usaban en la segunda mitad del siglo XX, rígidos y alejados de las necesidades del cliente, cuando en febrero del 2001 alumbraron en Utah (EEUU) el Manifiesto Agile. Hoy, 18 años después de su nacimiento, el agilismo ha traspasado las fronteras de los departamentos técnicos y de las empresas estrictamente tecnológicas para convertirse en una cultura que abrazan ya más del 70% de las organizaciones a nivel mundial,  según un estudio del Project Management Institute (PMI).

Agile, y las diferentes metodologías que lo impulsan, es rapidez y flexibilidad, características imprescindibles para la supervivencia de las empresas en un mundo cambiante y menos estable como el actual. "Pero no solo se trata de ir más rápido, sino de ser más inteligente", afirma Jaume Ribera, profesor del IESE. Todas las metodologías ágiles tienen un denominador común: el cliente. Todo empieza y acaba en él, en suma, en la generación de valor.

Nueva forma de trabajar

Esta nueva cultura implica también una forma diferente de trabajar y de organizarse. Los proyectos se fragmentan y se programan plazos de entrega cortos, lo que mejora la calidad, ya que se minimizan los errores y se acortan los tiempos de reacción y toma de decisiones; mejora la satisfacción del cliente; y aumenta la productividad.

Para Adolfo Menéndez, ‘manager’ del Agile Digital Hub de Repsol, y miembro de la directiva de Business Agility Corporation (BAC), Agile es también un "empoderamiento de las personas". En la cultura imperante hasta ahora, explica, estaban los ‘thinkers’ y los ‘doers’. O sea, los que piensan y los que ejecutan. "Eso hay que romperlo", sentencia. Los equipos ágiles son multidisciplinares, colaborativos y autogestionados.

Agile, la clave del éxito de empresas como Facebook, Twitter e Instagram, no es una moda, está aquí para quedarse y producir un cambio radical en las corporaciones. "Quien no lo interiorice, está en riesgo. Para existir en el mercado actual, las empresas necesitan detectar y adaptarse al cambio con mayor rapidez de la que éste se produce. Llegar tarde significa no llegar", afirma Menéndez.

Penetración en España

A la luz de los resultados del último BaCómetro realizado por BAC, muchas empresas así lo han entendido. Según este estudio, casi un 70% de las grandes corporaciones españolas utiliza Agile de forma habitual. Otro dato que pone de manifiesto la importancia de estas nuevas formas de trabajar es que el 60% de las empresas encuestadas, un porcentaje importantes de las cuales pertenecen al Ibex35, ya tienen al menos 100 personas trabajando en Agile y algunas incluso más de mil.

Aunque Agile aplica a empresas de todos los sectores y todos los tamaños, según coinciden en destacar Menéndez y Ribera, lo cierto es que las pymes van más lentas, ya sea por falta de medios o porque no ven la necesidad. La excepción son las 'start-up', que nacen ya con Agile en su ADN.

Un ‘virus bueno’ se expande

En los dos últimos años, a juicio del manager de Repsol, se ha dado un salto importante en la adaptación de las empresas al agilismo. El "virus bueno", dice, se va contagiando. Por una parte, ha salido de los sectores que tenían más presión con la transformación digital, como banca, seguros y telecomunicaciones, y se ha abierto a otras actividades como la energía, como es el caso de Repsol, y la industria. "Estos sectores no estuvieron en la primera oleada, pero empiezan a involucrarse", destaca Menéndez. Por otra, se ha ido extendiendo a otros departamentos, no solo los técnicos, que ven en el agilismo una forma de adoptar nuevas formas de trabajo. Recursos humanos y gestión del talento son un claro ejemplo.

Para la Business Agility Corporation, los beneficios que las empresas y sus profesionales van recogiendo se contagian de área en área. Según BAC, es difícil encontrar personas que han participado en equipos Agile que vuelvan a plantearse trabajar en modelos más tradicionales como cascada (‘waterfall’).

El papel de los CEO

La adaptación a esta filosofía implica también nuevos liderazgos, que deben ser ágiles. En la medida en que es una decisión estratégica, de cambio de cultura empresarial, tendrá más valor si es el equipo directivo, y en particular el CEO, quien impulsa la transformación. "Si queremos que cale, cuánto más arriba, mejor", agrega Menéndez, quien recuerda que hasta hace poco eran los departamentos técnicos los que tiraban de este carro. Hoy, destaca, son los CEO y pone como ejemplo a Ana Patricia Botín, del Banco Santander y a Josu Jon Imaz, de Repsol, como los motores de Agile en sus corporaciones.