Antonio Romero (Starbucks Iberia): "Sería un error limitar el tiempo que puedes pasar en un Starbucks"

Pregunta. ¿Con cuántos establecimientos cuenta ya Starbucks en España y Portugal, la división que tiene a su cargo?

Respuesta. Superamos los 230 establecimientos y seguimos en plena expansión. El año pasado fue un año récord de aperturas para nosotros y uno de los hitos fue, sin duda, la apertura de nuestro flagship en el Santiago Bernabéu, un proyecto muy bonito que terminamos sobre el mes de agosto. Nuestra intención es seguir con un crecimiento consolidado y sostenible, sin aceleraciones que sean excesivas, pero con el objetivo claro de llegar a todas las ciudades icónicas de España. De hecho, ya estamos presentes en prácticamente todas las comunidades autónomas.

¿Se imaginaban este éxito cuando aterrizaron en España hace casi 25 años?

Pues, fíjese, a veces se habla del concepto de market holding capacity [capacidad de absorción del mercado], de cuántas tiendas caben. Y yo siempre respondo lo mismo: caben tantas como el cliente quiera. El cliente es quien nos marca la velocidad y las ciudades, porque, allí donde seamos bien recibidos y el concepto se asimile bien, intentaremos seguir creciendo. Y allí donde creamos que debemos parar, también lo haremos. Cuando abrimos el primer Starbucks, que el año que viene cumplirá 25 años, como usted decía, el plan de negocio inicial era para 100 tiendas. Pero mire el ejemplo de México, que ya ha abierto la número 1.000. Nunca se sabe realmente hasta dónde puede llegar el concepto si haces las cosas bien, mantienes el nivel de servicio y tienes una propuesta de valor correcta.

Estamos hablando de una cadena que, quiera que no, se asocia con precios caros. ¿Cómo han conseguido que el público acepte pagar bastante más de lo que estaba acostumbrado en el bar de siempre o la cafetería del barrio?

El concepto de caro o barato depende de con qué lo compares. Si te comparas con una cafetería de café de barra que sirve café robusta y torrefacto, evidentemente, esa materia prima es muchísimo más barata. Para que se haga una idea, nosotros solo compramos café del 3% de más calidad. Compramos en Latinoamérica, África y Asia-Pacífico; lo mezclamos y lo tostamos para ofrecer orígenes únicos. Podemos decir que tenemos el mejor café del mundo acompañado de la mejor experiencia, lo que llamamos el tercer lugar, con baristas formados para ello… No es solo el café. Pero, bueno, nuestro expreso cuesta menos de dos euros. Ahora, si pides una bebida con todo tipo de extras y personalizaciones, se te pone en cinco euros, pero es que entonces ya estamos hablando casi de un postre.

¿Les costó que el público asumiera ese mayor coste?

Evidentemente, hubo un periodo de adaptación y educación. Nosotros siempre recordamos que, cuando abrimos en España, se podía fumar en todos los sitios y nosotros abrimos desde el principio una cafetería donde no se podía fumar, donde tampoco vendíamos refrescos tradicionales ni alcohol, y donde los tamaños eran el doble de lo habitual. Era un reto, casi un shock. Pero, poco a poco, hemos ido ofreciendo nuestro producto y adaptando cosas de forma local, y creo que el cliente lo ha entendido muy bien y que cubrimos una necesidad para quienes querían pasar del café de barra a una experiencia mucho más amplia.

¿Qué adaptaciones han hecho para el público local en España?

Aunque las bebidas son más estándar a nivel global, toda nuestra comida es local. Trabajamos con proveedores locales y adaptamos el producto: tenemos sándwiches, ensaladas y, por ejemplo, en verano lanzamos gazpacho. En Andalucía vendemos el mollete, que es un formato de tostada más adaptado al consumo local, y en temporadas específicas vendemos torrijas. También desarrollamos bebidas con toques locales, como el café bombón, y estamos investigando opciones con horchata, que curiosamente vimos que ya existía en un Starbucks de Las Vegas antes que aquí.

Bueno, hablamos de adaptación al público local, pero no sé en qué medida el éxito de Starbucks también es atribuible al turismo. No sé si tienen medido cuánto de su público es local y cuántos son visitantes de fuera.

Está claro que Starbucks es una marca global, presente en más de 90 países. Evidentemente, en los centros de las ciudades el porcentaje de turistas es mayor -puede suponer más del 60%-, ya que muchos visitantes buscan una marca y un café conocidos, que pueden personalizar como en sus países. Pero, fuera del centro, el porcentaje de cliente local es mucho más amplio y el turismo puede bajar al 10% o el 20%. Pero tenemos mucho cliente habitual. De hecho, nuestra aplicación Starbucks Rewards ya tiene cerca de un millón de usuarios, lo que demuestra que existe una base muy sólida de clientes locales que repiten cada día.

Queremos mantener un ritmo de entre 15 y 20 aperturas al año, siempre que hallemos locales adecuados, que es cada vez más difícil

¿Cuál es el perfil del cliente de Starbucks?

Muchas veces el consumo en Starbucks se asocia a clientes jóvenes, pero nuestra franja de edad mayoritaria está entre 35 y 45 años. Podemos ser muy atractivos en cuanto a redes sociales, en cuanto a innovación, que atrae a gente joven, pero tenemos una base muy sólida de clientes habituales: gente de oficina, gente que desayuna con nosotros todos los días o gente que merienda con nosotros bastantes veces. Así que tenemos esa base de clientes de entre 35 y 45 años, pero también una parte muy importante de mileniales que vienen atraídos por esa innovación, por las nuevas campañas y el merchandising.

¿Cuál es el tíquet medio y cómo ha evolucionado en los últimos años?

El tíquet medio ronda los 7-8 euros. Pero nosotros medimos más por transacción que por persona, por lo que depende de cuánta gente vaya en el grupo. Lo que sí hemos notado es que el tíquet sube con la personalización -siropes, nata- y también gracias al trabajo de nuestros baristas para ofrecer lo que nosotros llamamos "el acompañante perfecto para cada bebida». Siempre ofrecemos una cookie o un muffin o un bizcocho, porque la experiencia siempre es más grata cuando acompañas una bebida con una pieza de comida. Esto no es por incrementar el tíquet medio, es por mejorar la experiencia. Nosotros, en las formaciones a nuestros baristas, tenemos un dicho que es: «Róbale el corazón, no le robes la cartera al cliente". Buscamos que la experiencia sea tan buena que el cliente quiera repetir, más que simplemente subir el tíquet por subirlo.

Tengo la sensación de que cada vez hay más comida en los Starbucks. ¿Qué peso tiene con respecto al café?

Pues, a diferencia de muchos negocios de la competencia, más especializados en la bollería y donde la bebida es secundaria, para nosotros el protagonista es el café. Eso sí, la comida debe estar a su misma altura y acompañar las necesidades del cliente. Estamos creciendo mucho en las mañanas, en el momento del desayuno, y estamos ampliando la oferta de mediodía con focaccias y ensaladas, además de nuestra gama de bizcochos y tartas para la merienda. Pero el café sigue siendo nuestro core y lo que más pesa en la facturación.

Otra característica que se suele asociar con Starbucks es la de pasar mucho rato en la cafetería. Sin embargo, hay otros establecimientos, en especial en zonas turísticas o muy demandadas, donde se empieza a limitar ese tiempo. ¿Es algo que se plantean?

Mire, si analizamos nuestras fortalezas, la primera es que somos expertos en café. Otra es que el cliente pueda personalizar su bebida o su comida. Y otra es lo que nosotros denominamos el tercer lugar. Es ese sitio que, después de tu casa y de tu trabajo, es el lugar donde pasas tiempo, donde te tomas el café. Y nosotros cuidamos mucho ese tercer lugar, desde la decoración - todos los Starbucks del mundo son diferentes, no hay dos iguales-, hasta el hecho de poner el mejor internet posible y todos los enchufes posibles para que el cliente esté cómodo y la gente pueda venir con su portátil a trabajar o leer. Algo que siempre defendemos es que puedas estar en Starbucks el tiempo que quieras. Es una de nuestras fortalezas y no lo vamos a cambiar. Creemos que sería un error limitar el tiempo, porque el cliente paga por la experiencia completa. Tenemos clientes, como un profesor en Madrid, que se pasa el día corrigiendo trabajos en su esquina favorita, y nosotros estamos encantados con eso.

¿Eso no va contra la rentabilidad del establecimiento?

Lo que importa es la experiencia positiva. Tenemos momentos del día donde la tienda no está llena y otros donde sí. Intentamos que nuestros locales sean lo más grandes posibles y damos mucha importancia a las terrazas, que en España aprovechamos mucho. Buscamos un balance entre asientos cómodos y sillas para trabajar. Si en un momento dado está lleno, el cliente siempre tiene la opción de pedir para llevar.

Ha dicho que se hallan en plena expansión. ¿Cuáles son sus previsiones? ¿Qué objetivos se marcan?

No tenemos un número final definido. Lo que queremos es mantener un ritmo adecuado y, sobre todo, encontrar los locales adecuados. Y eso es algo que es cada vez más difícil. Encontrar esquinas en las ciudades a un precio adecuado es complicado. Y, además, que tengan los metros necesarios y que podamos dar la atención correcta. Y que sean rentables, claro. Hay mucha competencia con el comercio, que tiene unos márgenes mayores. Pero, bueno, queremos mantener ese ritmo de entre 15 y 20 aperturas al año, como mínimo, siempre que encontremos los locales.