Enrique Gimeno y Myriam Gimeno (Nealis): "Queremos seguir siendo una empresa familiar, pero cada vez más profesionalizada"

Enrique Gimeno es el presidente de Nealis y Myriam Gimeno es la consejera delegada. La compañía inicia una nueva etapa tras más de 150 años de trayectoria. El antiguo Grupo Gimeno se ha transformado en un hólding de servicios con una estructura más simple y una marca común. Esta entrevista forma parte de la serie ‘Los que dejan huella’, un proyecto conjunto de Prensa Ibérica y KPMG para dar a conocer las opiniones de destacados empresarios familiares del país y que culminará con la publicación de un libro.

Grupo Gimeno opera ya bajo la identidad de Nealis. ¿Qué cambia realmente más allá del nombre?

Enrique Gimeno: El grupo ha crecido mucho en los últimos años, tanto de forma orgánica como inorgánica. En la última década, hemos incorporado más de 15 empresas y prácticamente hemos duplicado el tamaño. Con el entramado que teníamos, resultaba bastante difícil explicar a los colaboradores y los clientes cuál era nuestro esquema societario. Había una necesidad clara de simplificar, ordenar y aprovechar mejor las sinergias entre las distintas compañías. Nealis responde a esa evolución. También vivimos una etapa de alianzas con socios y partners. Además, pensamos también en la cuarta generación: dejar una organización más clara y atractiva siempre es mejor.

¿Estamos ante una evolución natural o ante una refundación?

Myriam Gimeno: Es una evolución natural, pero muy relevante. No renunciamos a lo que somos, sino que ordenamos lo que hemos construido. Venimos de una historia de más de un siglo y medio y de una etapa reciente de crecimiento muy intenso. La nueva marca y el hólding nos permiten poner en valor la capacidad full service del grupo, explicar mejor qué hacemos y preparar una nueva fase. La esencia se mantiene: vocación de servicio, compromiso con el cliente, cercanía y arraigo territorial.

"Nealis nace con el objetivo de ordenar el crecimiento y preparar una nueva etapa global"

El Plan Estratégico 2030 fija como horizonte los 1.000 millones de euros. ¿Desde dónde parten y qué palancas permitirán alcanzar esa meta?

E. G.: En 2025 cerramos con más de 700 millones de euros de facturación. El objetivo se apoya en varias palancas: presencia en prácticamente todo el territorio nacional, ampliación de la cartera, servicios complementarios y diversificación de clientes. Veníamos de un momento con un peso muy importante del sector público y hemos incrementado la presencia del sector privado. A eso se suma el modelo de alianzas con partners, que ayuda a crecer más rápido, y dos elementos esenciales: tecnología y talento.

¿Seguirán contemplando adquisiciones y crecimiento internacional?

-M. G.: Sí, seguimos analizando oportunidades, pero la prioridad ha cambiado. Hasta ahora pesaba mucho el crecimiento. Ahora el foco está más en la rentabilidad, en consolidar todo lo que tenemos y en aprovechar la nueva estructura. Estamos abiertos a operaciones que encajen, pero no se trata de crecer por crecer. Queremos compañías que aporten valor, capacidades complementarias, talento y recorrido.

-E. G.: El salto internacional es complejo. Hay que conocer cada país, su legislación y su mercado, y con nuestra dimensión es clave identificar socios locales. Trabajamos con objetivos en Europa y tenemos experiencia tecnológica en Oriente Próximo, con soluciones para el ciclo del agua en países como Arabia Saudí y Jordania. El siguiente paso natural será mirar fuera.

La innovación aparece como un eje central. ¿Cómo evitar que Nealis Innovation Hub sea solo un escaparate corporativo?

M. G.: Porque parte de una realidad. La innovación forma parte de la cultura del grupo desde el inicio. Colaboramos con universidades, formamos parte del ecosistema innovador de la Comunidad Valenciana y contamos con un departamento tecnológico de más de cien personas. La innovación es transversal: acompaña a las áreas, pero también las impulsa. El hub consolida esa trayectoria y marca un propósito: invertir 45 millones, desarrollar más de 50 proyectos de I+D+i, impulsar spin-offs y activar iniciativas con startups, universidades y agentes tecnológicos.

Nealis Tech nace de capacidades internas. ¿La tecnología es ya un negocio autónomo?

M. G.: Sí. El origen fue el departamento de sistemas del grupo, creado para digitalizar procesos y hacer más eficientes nuestros negocios. A partir de ahí surgió una reflexión: si estas soluciones son buenas para nosotros, ¿por qué no llevarlas al mercado? Hoy Nealis Tech factura aproximadamente 14 millones de euros, no depende mayoritariamente del grupo y tiene clientes externos. Además, es el brazo con mayor vínculo internacional, porque ha vendido tecnología en mercados como Jordania y Arabia Saudí.

Agua, medio ambiente, energía, telecomunicaciones, inmobiliario, hoteles, tecnología... ¿Cómo se evita perder el foco?

-E. G.: El foco está en el cliente y en el servicio. La diversificación, aunque pueda parecer una contradicción, nos ha ayudado mucho en momentos críticos. Tener sectores distintos nos ha dado estabilidad. Quizá no hemos crecido tan rápidamente como otros grupos, pero sí lo hemos hecho con aplomo. La clave es combinar tecnología, equipo, talento y capacidad de innovar en sectores tradicionales.

-M. G.: No planteamos la diversificación como un fin en sí mismo. Muchas veces nace de una pregunta sencilla: tenemos un cliente que confía en nosotros, ¿podemos darle un servicio más? Si podemos hacerlo bien, se abre una puerta a una nueva actividad. Para mantener el foco son fundamentales la profesionalización, los valores y la cultura. Lo común a todas las actividades es la vocación de servicio. Nosotros somos una fábrica de servicios, no de productos.

El grupo tiene más de 150 años. ¿Qué queda hoy de aquella empresa original?

M. G.: Quedan valores muy claros: la vocación de servicio, el cliente en el centro, las personas también en el centro y el compromiso con el territorio. Las personas de la organización son nuestro valor más importante. Ejercemos un liderazgo cercano y basado en el ejemplo. Creemos que parte del beneficio de la empresa debe trasladarse a la sociedad con la que interactuamos, y eso queremos seguir manteniéndolo.

"La diversificación, tener sectores distintos nos ha dado estabilidad en los momentos más críticos"

¿Qué hitos históricos consideran más importantes?

-E. G.: Hay una parte de la historia que merece ser contada. Nuestro antepasado viajó a Estados Unidos a finales del siglo XIX y volvió con ideas muy innovadoras, muchas de las cuales aplicó aquí. Un hito esencial fue la constitución de la sociedad más antigua del grupo, vinculada al agua potable en Castellón, cuando los pozos de distintas plazas estaban contaminados por falta de saneamiento. A partir de ahí surgieron otras actividades: marítima, seguros e incluso el Banco de Castellón.

-M. G.: También hay que reivindicar una figura que a menudo no aparece en primera línea: nuestra abuela. Se quedó viuda muy joven y fue clave para que sus hijos se prepararan, asumieran responsabilidades y mantuvieran los valores que hoy forman parte de nuestra cultura. En aquella época las mujeres no estaban en primera línea empresarial, pero ella fue el alma mater de la familia empresaria.

En su trayectoria al frente del grupo, ¿cuáles han sido los momentos más difíciles y los más satisfactorios?

E. G.: Uno de los momentos más complicados fue la crisis inmobiliaria y bancaria de 2008. Ya un poco antes, en 2006 y 2007, empezaban a verse señales, y cuando los bancos cerraron el grifo, pasamos una etapa difícil. Por suerte, salimos reforzados y atendimos todos nuestros compromisos. También ha habido momentos de gran satisfacción, como la incorporación de nuevas empresas, el crecimiento de Obremo o la apuesta hotelera.

Han hablado varias veces del arraigo territorial. ¿Cómo se concreta?

E. G.: Somos de Castellón, pero operamos a nivel global. Esta sede podríamos haberla planteado en Valencia, donde hay más negocio, pero estamos muy vinculados a nuestra tierra. Esa vinculación se concreta en acción social, cátedras, becas, apoyo al deporte base, una escuela de fútbol con equipos de niños, patrocinio del Facsa Playas de Castellón y colaboración con oenegés. Intentamos devolver a la sociedad parte de lo que nos ha permitido llegar hasta aquí. Es una responsabilidad.

¿Cómo se prepara el relevo generacional y cómo se equilibra la visión familiar con la profesionalización?

-E. G.: Somos tercera generación y parte de la cuarta ya está incorporada. Tenemos un protocolo familiar que define competencias, responsabilidades, fechas y edades. Es muy necesario porque permite anticiparse con tiempo a la sucesión. La profesionalización aporta estabilidad, y nosotros vivimos un periodo de solapamiento razonable con quienes nos van a suceder. Nuestro objetivo como familia es controlar la estrategia y el rumbo del grupo, rodeándonos siempre del mejor equipo humano.

-M. G.: La clave es querer seguir siendo empresa familiar porque eso da estabilidad y visión de largo plazo, pero dejando trabajar a los profesionales. La estrategia la definimos juntos; necesitamos a los equipos y necesitamos que entiendan cómo vemos el futuro. Hay que rodearse de los mejores, mantener nuestra esencia y nuestra vinculación al territorio, porque creemos que eso nos diferencia y aporta valor.

Suscríbete para seguir leyendo