Eloi Planes, un ingeniero que escribe poemas en los aviones

Compone versos mientras vuela. De hecho, en su segundo libro, identifica cada poema con el número de vuelo en el que fue escrito. Es una de las facetas menos conocidas de Eloi Planes, presidente ejecutivo de Fluidra, el grupo catalán de equipamiento de piscinas que cotiza en el Ibex 35. Preside también la Fundació Catalunya Cultura, ocupa la vicepresidencia primera de la Cambra de Comerç de Barcelona y dirige, desde ese cargo, el Observatorio de la Transición Hídrica. Hace unas semanas, además, asumió la presidencia del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), la organización que agrupa a las grandes sagas empresariales españolas.

Ingeniero de formación, Planes se define como alguien que ha intentado siempre "ser lo más normal posible". Y así lo transmite en las distancias cortas. Pero la normalidad tiene sus límites cuando se dirige una multinacional cotizada. El salto a bolsa en 2007 -entonces, bajo el nombre comercial de Aquaria- fue "un choque cultural potente": de la discreción propia de la empresa familiar pasó de golpe a tener que comunicar, aparecer en los medios y explicar unos mercados que, en plena crisis financiera, ni él mismo acababa de entender del todo. Lo recuerda con ironía: "Salimos a bolsa en octubre de 2007 y provocamos la caída de los mercados mundiales", en alusión a la quiebra de Lehman Brothers apenas un mes después de su debut bursátil.

Visión compartida, liderazgo aceptado y paciencia para tomar decisiones son tres claves del éxito de la multinacional catalana

Para navegar en ese nuevo territorio, hizo lo que sabe hacer bien: rodearse de los mejores. La compañía incorporó a tres consejeros independientes con perfiles muy distintos y deliberadamente complementarios -un español con experiencia en mercados de capitales, un estadounidense para acompañar la expansión en América y un chino para abrir la puerta a Asia-.

57 años de historia

La historia de Fluidra es uno de los grandes ejemplos de éxito de la empresa familiar. La compañía nació en 1969 de la mano de cuatro socios -entre ellos, el padre de su actual presidente, Joan Planes, junto a Bernat Corbera, Joan Serra y Robert Garrigós- que detectaron que España importaba productos para piscinas desde Italia y EEUU, así que se propusieron fabricarlos en el país. "En el año 69, mi padre hizo dos cosas bien -bromea-: fundar la compañía y traerme al mundo".

La vocación internacional llegó casi de inmediato. En 1972 abrió la filial en Francia y, a mediados de esa misma década, la italiana. Llegado ese momento, para Planes fue determinante la entrada de Banc Sabadell como socio minoritario (con la compra del 20% del capital), un punto de inflexión clave que aportó una visión externa más neutral en el proceso de cambio generacional y abrió la puerta al crecimiento inorgánico, después de años de expansión puramente orgánica.

Fusión en EEUU

El siguiente gran hito fue la fusión con la estadounidense Zodiac (entre 2016 y 2018), una operación compleja con la participación de Goldman Sachs y de un fondo de 'private equity', que entró en el capital con el 40% de los títulos, mientras las familias fundadoras retenían el 30% adicional que ya cotizaba en bolsa.

De aquella operación, Fluidra se quedó con el negocio de piscinas de Zodiac -marca muy reconocida pero entonces poco rentable- y descartó el negocio de embarcaciones -vendido posteriormente a un comprador chino-. EEUU es hoy el primer mercado del grupo: representa en torno al 47% de la facturación y más del 50% del resultado. Según explica, Fluidra es el número dos del mercado estadounidense por detrás de Pentair.

Planes, que se incorporó a la compañía a finales de los años 90 -cuando registraba unos 150 millones de euros en ingresos-, ha visto crecer el grupo hasta convertirlo en una multinacional de 2.200 millones de facturación, con presencia global y liderazgo en su sector. A su entender, hay tres elementos que explican el éxito. En primer lugar, una visión compartida desde el origen, acordada entre los cuatro socios fundadores y mantenida por sus descendientes. Después, un liderazgo aceptado por el conjunto de las familias siempre. Y por último, paciencia y calma a la hora de tomar decisiones: en la empresa se antepuso siempre "el proyecto empresarial al proyecto familiar", resume. "Mi gran aprendizaje en este tiempo es: si te equivocas, equivócate rápido. Y deja el orgullo de lado para aceptarlo".

Ahora, desde su nueva responsabilidad al frente del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), quiere establecer las bases que aseguren el relevo generacional en otras compañías familiares para que puedan así ganar dimensión.

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