Los tres círculos de la empresa familiar

Muchas empresas familiares fracasan no por problemas de negocio, sino por conflictos. A finales de los años 70, los profesores de Harvard Renato Tagiuri y John Davis propusieron un modelo que sigue siendo una de las mejores herramientas para entender la complejidad de la empresa familiar: los tres círculos de propiedad, familia y empresa. Se representa con tres círculos que se superponen, y en sus intersecciones aparecen los distintos roles que conviven en la empresa familiar.

La idea es sencilla: en una empresa familiar conviven personas que pueden pertenecer a uno, dos o los tres círculos a la vez, y cada posición genera una perspectiva distinta y legítima. No es lo mismo el punto de vista de un familiar que no trabaja en la empresa ni es accionista que la visión de quien es, al mismo tiempo, familiar, propietario y directivo. Donde uno ve un 6, otro puede ver un 9.

A lo largo de mi experiencia acompañando a familias empresarias, he observado que muchos conflictos no nacen de la mala voluntad, sino de no comprender desde qué círculo está mirando cada persona. Para garantizar la continuidad del proyecto empresarial y preservar la armonía familiar, es imprescindible prestar atención a los tres ámbitos, pues cada uno funciona con lógicas distintas: la empresa se rige por los resultados; la propiedad, por la ley, y la familia, por los afectos.

Trampa frecuente

El problema es que, en muchas organizaciones, realmente solo se gestiona uno de los círculos: la empresa. Es la parte técnica, y también la más visible y la que los empresarios dominan mejor. Abordar la propiedad y la familia exige algo más complejo: gestionar expectativas, egos, emociones y relaciones. He visto en más de una ocasión cómo una empresa bien gestionada desde el punto de vista operativo acababa bloqueada por conflictos entre accionistas o por tensiones familiares que nadie había querido abordar a tiempo. Es una trampa frecuente: confiar en que propiedad y familia se ordenarán solas. Pero eso muy rara vez ocurre.

Cuando trabajo con familias empresarias, suelo insistir en que hay que prestar atención a algunos aspectos clave en cada círculo. En la propiedad, el primer elemento es la rentabilidad. El capital familiar puede ser paciente, pero no ingenuo. A largo plazo, los accionistas deben percibir que su inversión genera valor, vía dividendos y crecimiento de la empresa.

El segundo elemento es la seguridad. En muchas familias, el patrimonio está excesivamente concentrado en la empresa. Promover cierta diversificación puede aportar tranquilidad a sus miembros y reducir tensiones en los momentos más difíciles.

También es importante la liquidez. Ser accionista de una empresa familiar puede ser motivo de orgullo, pero quien no tiene posibilidad real de salir tampoco puede decir libremente que quiere quedarse. Establecer mecanismos de salida razonables suele ser una de las recomendaciones más importantes que hago a mis clientes.

Y, por supuesto, el gobierno y la formación de los propietarios. Consejos de administración profesionales -preferiblemente con miembros independientes- y propietarios formados para ejercer su papel de forma responsable.

El modelo propuesto por los profesores Renato Tagiuri y John Davis en los 70, basado en la idea de que en estas compañías existen tres perspectivas distintas y las tres igual de legítimas, sigue siendo válido

Jordi Tarragona

— Consejero de familias empresarias

Reglas claras

En la empresa, el foco debe ponerse en el liderazgo, la profesionalidad en la toma de decisiones y la claridad en las reglas del juego. Con frecuencia observo familiares infra o sobrerremunerados, o igualitarismos que terminan desincentivando a los más capaces. La empresa familiar necesita unas reglas claras y unos criterios comparables a los del mercado si quiere atraer y retener talento, dentro y fuera de la familia.

Otro elemento considerado fundamental es el plan estratégico. Debe estar definido por el órgano de gobierno y alineado con la dirección, porque no solo orienta las decisiones empresariales, sino que ayuda a mantener alineadas a las distintas ramas familiares.

Y, por último, el espíritu emprendedor. La empresa nació de una iniciativa empresarial y necesita conservar esa capacidad de adaptación. A veces implica reinventar el negocio o cerrar una actividad para abrir otra nueva.

Sobre todo comunicación

El tercer círculo es la familia, que suele ser el más difícil de gestionar. Aquí la comunicación es imprescindible, pero no siempre es sencilla. Requiere escuchar, expresar expectativas y reconocer emociones. También implica incluir a los familiares políticos. Puede que no trabajen en la empresa ni sean accionistas, pero su influencia sobre sus parejas y sobre la siguiente generación, que sí forman parte del clan, es indudable.

Asimismo, es fundamental saber gestionar las expectativas. Todos los miembros de la familia tienen alguna idea -a veces explícita, a veces no- sobre lo que la empresa debería proporcionarles. Hablar de ello abiertamente suele evitar muchos conflictos futuros.

Finalmente, está la visión compartida. ¿Cómo quiere la familia ver su empresa dentro de una generación? Como decía Séneca, si no tienes un puerto de destino, ningún viento es favorable·.

Los conflictos, por supuesto, aparecerán. Son inevitables. La clave está en gestionarlos bien: reducir su intensidad, mantenerlos en el terreno de lo objetivo y utilizarlos como oportunidades de aprendizaje. En definitiva, la continuidad de una empresa familiar depende del equilibrio entre estos tres círculos. Gestionar solo la empresa es insuficiente. La propiedad y la familia también necesitan estructuras, conversaciones y decisiones conscientes.

La pregunta que suelo plantear a las familias empresarias es sencilla: ¿están gobernando de forma equilibrada empresa, propiedad y familia, o siguen confiando en que estos dos últimos ámbitos se ordenarán solos con el tiempo? Porque en la empresa familiar lo que no se gestiona acaba generando conflicto tarde o temprano.

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