Juan Abarca (HM Hospitales): "No queremos apilar hospitales; queremos ser imprescindibles allí donde estemos"

HM Hospitales cerró 2024 con 719 millones de euros de facturación y un crecimiento del 8,4%. ¿Cómo ha ido 2025 y qué balance hace del ejercicio?

Desde el punto de vista económico, prevemos superar los 800 millones de ingresos, pero todavía no están cerradas las cuentas de 2025. El dinero es necesario para garantizar la sostenibilidad y la reinversión, pero aquí estamos para atender pacientes. Y, desde el punto de vista sanitario, creo que 2025 ha sido un gran año. Hay un indicador que publica el Ministerio de Sanidad, un algoritmo de mortalidad ajustada a la complejidad, en el que el estándar es uno. Si estás por encima, fallecen más pacientes de los esperables para tu complejidad; si estás por debajo, fallecen menos. El año pasado, nosotros tuvimos un 0,72. Para HM Hospitales, lo prioritario es atender lo mejor posible, así que es un dato muy satisfactorio. También hemos mejorado en experiencia de paciente y, en lo económico, Madrid sigue siendo el gran motor, pero Barcelona y Málaga empiezan a funcionar mejor. A eso hay que sumar además el proyecto universitario y la investigación.

El grupo ha defendido una política de reinversión intensa. En 2024, invirtió 92 millones y la previsión para 2025 superaba los 100 millones. ¿Hasta dónde puede llegar ese ritmo sin tensionar el balance?

Eso lo marca mi hermano Alejandro Abarca, que es el consejero delegado. Tenemos un ratio de endeudamiento que nunca debe superar, aproximadamente, entre dos y tres veces el ebitda, con un tope alrededor de 2,5 veces. Ese es el límite. Invertimos en función de ese ratio y del crecimiento que vamos teniendo. Este año volveremos a estar por encima de los 100 millones de inversión.

En un sector con presión de costes salariales, tecnología cada vez más cara y aseguradoras muy concentradas, ¿qué margen operativo considera razonable para un grupo hospitalario privado?

Lo mínimo para poder reinvertir. Nosotros reinvertimos la gran mayoría de lo que generamos y, muchos años, invertimos incluso por encima del ebitda. Con nuestro nivel de reinversión, un ebitda por debajo del 15% no es sostenible. Podríamos dejar de invertir y mantenernos, pero, para sostener nuestro ritmo de tecnología, crecimiento y calidad, necesitamos márgenes superiores al 15%.

"Calculamos que para mantener nuestro ritmo de inversión, necesitamos registrar unos márgenes superiores al 15%"

HM Hospitales ha puesto en marcha el Hospital Universitario HM Tres Cantos, con una inversión global de 55 millones, y suma ya 11 hospitales en la Comunidad de Madrid. ¿Madrid seguirá siendo el motor del grupo?

Madrid seguirá siendo el motor porque es muy grande en comparación con el resto. Supone aproximadamente entre el 60% y el 70% de la facturación y más del 70% del ebitda. Lo lógico es que las territoriales vayan creciendo y aporten cada vez más margen, sobre todo Barcelona y Málaga, donde tenemos más recorrido. Nuestro modelo no consiste en llegar, poner un gerente y mirar solo la cuenta de resultados. Lo hacemos al revés: necesitamos construir un proyecto asistencial transversal. No buscamos solo sinergias de gestión, sino sinergias asistenciales: más pacientes, más complejidad, mejores resultados y mejor amortización de la tecnología. Eso cuesta. En Barcelona, estuvimos seis años perdiendo dinero, pero creemos que a medio y largo plazo el resultado es mejor.

En Catalunya, el nuevo centro HM Sant Jordi prevé 35 millones de inversión y triplicar capacidad. ¿Qué ambición tiene HM Hospitales en Barcelona?

Somos muy conscientes de nuestra posición. En Madrid somos líderes; en Barcelona no aspiramos a ser la primera fuerza porque hay operadores con muchos más hospitales. Pero sí queremos ser imprescindibles allí donde estemos. No apilamos hospitales, solo construimos donde podemos crecer asistencialmente. En Barcelona tenemos tres hospitales, hemos empezado la renovación de Sant Jordi y a finales de este año o principios del próximo comenzaremos con Sant Cugat. Además, seguimos mirando oportunidades para crecer.

¿Andalucía es la gran apuesta territorial de la próxima década?

No sé dónde estaré dentro de 10 años. Andalucía es una apuesta para los próximos tres años. Tenemos un plan a tres años que incluye cinco hospitales, aunque Tres Cantos ya está abierto. En Málaga entramos comprando cuatro hospitales pequeños, cerramos uno, abrimos un policlínico y nos faltaba un buque insignia que concentrara complejidad. Ese será el HM Mar de Alborán, frente a La Rosaleda. Además, tenemos otro hospital previsto en Málaga. A eso se suman Sant Jordi, Sant Cugat y el proyecto de Alcobendas, pendiente de resolución por el recurso presentado contra la adjudicación municipal.

¿Qué perfil de adquisiciones busca hoy HM Hospitales?

Cualquier activo que aporte valor al proyecto asistencial allí donde ya estemos o podamos crecer. Puede ser un policlínico o un hospital general. No somos muy de hospitales monográficos, porque nuestro modelo funciona en red. La calidad asistencial debe ser la misma en Madrid, León o Málaga. Lo que puede diferenciarse son los servicios disponibles, porque algunos requieren masa crítica. No puedo tener oncología pediátrica en todos los territorios, pero sí puedo garantizar los mismos resultados sanitarios y protocolos. HM Hospitales funciona como un único hospital en red: oncología, cardiología y otras especialidades trabajan con programas compartidos, y las enfermedades consideradas complejas se derivan al centro que pueda ofrecer la mejor respuesta.

¿Tienen conversaciones abiertas para nuevas compras?

Nuestra obligación es mirar todo. Hablamos con gente continuamente, pero solo tiene sentido entrar donde podamos crecer. En Málaga lo hicimos porque veíamos una masa suficiente de pacientes y varios centros. De hecho, estuvimos casi dos años sin salir con la marca HM Hospitales hasta comprar los cuatro hospitales. Un hospital aislado no nos aporta, salvo que seamos operador único, como en Salamanca. Esto no va de apilar hospitales. Tenemos un proyecto con tres patas: asistencia, docencia e investigación. Esa red nos permitió, por ejemplo, ser grandes reclutadores en ensayos clínicos porque todos los centros trabajan exactamente con los mismos protocolos.

HM Hospitales ha crecido como grupo familiar mientras otros operadores han incorporado fondos o se han integrado en grupos internacionales. ¿Qué ventajas y límites tiene crecer con capital familiar?

Somos legatarios del proyecto de nuestros padres, no solo de una infraestructura o de un negocio, sino de un propósito: mejorar la sanidad y dar la mejor asistencia posible. ¿Es compatible ese propósito con un fondo? A lo mejor sí. Soy defensor de los fondos en el sector porque han profesionalizado mucho la gestión. Pero es verdad que un fondo no tiene la visión de largo plazo que tenemos nosotros. Para HM Hospitales es importante crecer y mantener los márgenes, pero no crecer por crecer. Si ese hubiera sido nuestro objetivo, quizá nos habríamos metido con un fondo. Lo más importante no es solo crecer hacia fuera, sino consolidar el producto hacia dentro: sistemas informáticos homogéneos, imagen médica integrada, reglamentos comunes y cultura compartida.

"Un fondo no tiene la visión a largo plazo que tenemos nosotros, pero han profesionalizado mucho la gestión"

¿Está sobre la mesa la entrada en el grupo de un socio financiero o industrial?

No, no está sobre la mesa.

¿Cuál es la diferencia real que se observa en la gestión diaria entre un hospital controlado por una familia médica y uno controlado por un fondo?

No puedo hablar por los fondos porque no los tengo. Lo que sí puedo garantizar es que aquí no gastamos un euro que no merezca la pena. Somos propietarios y ejecutivos. Mis hermanos están mucho más en el día a día que yo; yo miro más la estrategia, la innovación, la cultura y la representación institucional. Alejandro es el consejero delegado y lleva el control económico y corporativo. Elena, vicepresidenta y secretaria general, está muy centrada en el control operativo del negocio y de los hospitales. Yo digo que soy pintor de brocha gorda y ellos de brocha fina. La empresa necesita las dos cosas.

En 2016 se produjo el relevo generacional. Una década después, ¿está diseñado el siguiente plan de sucesión?

No. No hay plan de sucesión. Y, sobre la tercera generación, no nos lo hemos planteado. Si algún día alguien quiere dedicarse a esto, se prepara y se lo gana, fenomenal. Pero este trabajo es muy duro y hay que mamarlo desde pequeño. Nosotros lo mamamos porque nuestros padres vivían la compañía de una manera muy intensa. Ahora estamos en nuestra madurez profesional y tenemos muchos años por delante. Esa reflexión todavía no toca.

En una empresa familiar de este tamaño, ¿cómo se separan las decisiones patrimoniales de la familia de las decisiones empresariales del grupo?

Con la experiencia que dan muchos kilómetros recorridos. Como todas las empresas familiares, hemos tenido nuestros problemas y ajustes. Desde 2016, incorporamos dos consejeros externos a un consejo que no teníamos obligación de tener, y también una comisión de gobernanza que nos ha ayudado a ordenar muchas cosas. Los tres tenemos claro nuestro cometido. Mis hermanos trabajan muchísimo y son muy capaces. Y con los años aprendes que lo personal siempre debe estar por encima de una discrepancia empresarial. En lo importante estamos los tres de acuerdo: lo principal son los pacientes. Eso lo puedo garantizar.

Esta entrevista forma parte de la serie Los que dejan huella, un proyecto conjunto de Prensa Ibérica y KPMG para dar a conocer las opiniones de destacados empresarios familiares del país y que culminará con la publicación de un libro.

Suscríbete para seguir leyendo