Xavier Ventura (Arquia Banca): "Los neobancos ocupan un espacio que a la banca tradicional probablemente nos cuesta más"

¿Cómo valoraría el momento actual del sector?

El sector está saneado. Tras la última crisis, la banca reforzó su capitalización y los reguladores exigieron niveles de capital cada vez más sólidos, lo que la hace muy resiliente. Además, un tipo de interés del 2%, como el que vemos actualmente, ha devuelto la rentabilidad a niveles comparables con otros sectores, con ROE [return on equity, rentabilidad financiera] de dos dígitos. Todo esto refleja una buena salud financiera y capacidad para apoyar a familias, a empresas y al desarrollo económico en general.

¿Cómo afecta la presión de la coyuntura internacional?

Eso es otra cosa. La verdad es que se ha complicado mucho en los últimos dos años. Lo que ocurre en Oriente Medio, aunque lejano, ya impacta: la inflación repuntó el mes pasado y el Banco Central Europeo (BCE) debate si subir tipos de nuevo. Esto puede deteriorar variables económicas que parecían estabilizadas, y la inflación al alza es negativa para la economía en general. Aun así, España y la banca, en general, llegan bien preparadas. No obstante, tenemos retos pendientes como la inteligencia artificial (IA), así como su aplicación para ganar eficiencia y su uso ético, ámbitos donde la banca volverá a tener un papel protagonista.

¿Qué planteamiento tiene Arquia respecto a la IA?

La IA es para nosotros una oportunidad, y ya la estamos aplicando. En ciberseguridad, por ejemplo, nos permite anticipar fraudes y proteger a nuestros clientes de forma muy eficaz. Pero su adopción real requiere tiempo y esfuerzo. Hoy, el 50% de los trabajadores ya tienen acceso a herramientas como Copilot y ChatGPT. La plantilla es de 250 personas y con perspectiva de seguir creciendo. No la concebimos como una herramienta para reducir plantilla, sino para liberar tiempo con el fin de dedicarlo a tareas de mayor valor añadido. Eliminar ese miedo es, para nosotros, tan importante como puede ser la propia tecnología.

¿Cómo se plantea 2026 para Arquia Banca?

Prevemos un año de consolidación. Llevamos dos años con una fuerte inversión en tecnología. Este 2026 invertiremos seis millones de euros en tecnología. Calculamos resultados similares a los de 2025, cuando el beneficio creció el 11% y el volumen de negocio aumentó en torno al 9%, base para el crecimiento futuro. De momento, el primer trimestre evoluciona según lo previsto.

¿Cómo se consigue el crecimiento cercano al doble dígito?

Nuestra diferenciación es el servicio. Al final, todas las entidades financieras son unidades de servicio, pero en Arquia hacemos la banca de antes. Nuestro cliente puede venir a las oficinas sin restricción horaria; abrimos hasta las cinco de la tarde cada día, excepto el viernes, y ampliamos horarios los jueves. Es verdad que el cliente viene menos, pero cuando viene se siente como si estuviera en casa. Tenemos directores de oficina que llevan 30 años con nosotros. Construimos relaciones de confianza. Creo que eso se ha perdido en la banca, y nosotros hemos sido capaces de mantenerlo. Es un punto que nos ayuda a crecer mucho.

A medida que se gana dimensión, esa proximidad y esa confianza con el cliente parecen más complicadas. ¿Cómo lo gestionan?

Ese es nuestro reto, crecer sin perder esta esencia. Lo cuidamos mucho. Cada oficina es un proyecto arquitectónico singular, y aunque los clientes visitan cada vez menos las sucursales, no podemos sacrificar la calidad del servicio. En nuestras oficinas no hay colas; cuando un cliente nos visita, toda la atención es para él. Esa relación de confianza nos permite conocer sus necesidades reales y crecer de forma menos agresiva comercialmente, algo que el cliente percibe y valora.

Buscamos clientes en las universidades porque nos hemos especializado en colectivos profesionales

Xavier Ventura

— Consejero delegado de Arquia Banca

¿Cómo encaja este modelo con los clientes jóvenes, que están más acostumbrados a las nuevas tecnologías?

Hemos pensado mucho en cómo atraer a ese cliente nuevo. Consideramos que, con la edad, los clientes acaban valorando lo mismo que nosotros ofrecemos. Al inicio, la relación con el banco es más digital, y hemos mejorado nuestra banca en línea para que sea completa y fácil de usar sin pasar por la oficina. Aun así, los neobancos ocupan un espacio que probablemente a la banca tradicional nos cuesta más. Por eso buscamos el momento clave, como cuando necesitan una hipoteca, un servicio que los neobancos no suelen ofrecer, para vincular y captar a los clientes.

¿Qué porcentaje tiene Arquia de clientes jóvenes? ¿Existe algún plan para atraerlos?

Básicamente, vamos a buscar a los clientes a las universidades porque nuestra posición es la de banca especializada en colectivos profesionales. Tenemos una relación muy estrecha con las universidades de abogados, de farmacéuticos y de arquitectos, que son nuestros tres colectivos objetivo. Estamos también muy en contacto con los colegios profesionales. Tenemos productos muy específicos para cuando un nuevo universitario acaba la carrera y se colegia para desarrollar su actividad, ya sea como arquitecto, abogado o farmacéutico. Esto hace que captemos a estos clientes en un momento muy inicial de su carrera profesional. Tenemos productos que incluso ayudan con la gratuidad del pago de la cuota colegial, que, cuando empiezas, supone para ellos un gasto. Ofrecemos también productos específicos para ayudarles a establecer su primer negocio. Y gracias, precisamente, al profundo conocimiento que tenemos de la profesión, podemos evaluar el riesgo con mayor precisión y mayor seguridad.

Ha mencionado a los arquitectos, los farmacéuticos y los abogados. ¿Se plantean ampliar a algún otro gremio profesional?

Nos gusta hacer las cosas poco a poco. Tenemos profesionales liberales de muchas otras profesiones como médicos, periodistas, diseñadores gráficos y, lógicamente, muchos otros colectivos, pero nuestro origen está en los arquitectos. En 2017, compramos la Caja de Abogados y, en 2020, con la pandemia, iniciamos la banca para las oficinas de farmacia. Creemos que todavía nos queda mucho camino por recorrer con estos colectivos. En nuestra estrategia es prioritario seguir haciendo lo que hacemos bien, y eso es también lo que nos ayuda a diferenciarnos. Más que hacer muchas cosas, apostamos por aportar realmente valor. Y todavía tenemos recorrido con estos colectivos.

¿En qué punto se encuentra el nuevo plan estratégico?

Teníamos un plan a cuatro años que finalizaba este 2026, pero el año pasado ya se logró el hito de alcanzar un volumen de negocio de 4.900 millones de euros, por lo que estaba muy cerca del objetivo final de llegar a los 5.000 millones a finales de 2026. Esperamos superarlo con creces este año. Ha sido un trienio [el que acabó en 2025] muy bueno: nuestro crecimiento ha sido muy equilibrado. Si miramos el banco en su conjunto, los recursos de clientes en general -incorporando el fuera de balance- han crecido en estos tres años entre el 30% y el 35%, y el activo -los préstamos a clientes- el 32%. Eso significa crecer de forma consistente por encima del 10%. En el sector, el activo, especialmente los préstamos, aumentó el 4% el año pasado, pero en los años anteriores, 2023 y 2024, prácticamente se había quedado plano o incluso con un ligero decrecimiento. Nuestro plan estratégico ha estado muy enfocado al crecimiento orgánico, y eso es una demostración de que un banco como el nuestro, que es un banco de nicho, dirigido sobre todo a rentas medias y profesionales liberales, realmente tiene cabida, por muy grandes que sean las entidades que nos rodean.

¿Cuándo estará listo este plan estratégico?

Hemos comenzado justo ahora la reflexión interna. Lo tendremos preparado después del verano. No incorporaremos la apertura a nuevos colectivos porque todavía tenemos que consolidar los que ya tenemos, que son muy importantes y con los que nos quedan muchas cosas por hacer.

¿Hacia dónde se encamina?

El horizonte para el futuro establece un objetivo muy claro: cómo captar clientes que no tienen entre sus prioridades visitar una oficina bancaria. Tiene sentido crear algo específico y diferenciado para ellos. El nuevo plan estratégico vendrá de la mano de un modelo diferenciado, único y exclusivamente digital, para aquellas personas que buscan interrelacionarse con un banco de una forma mucho más digital.

¿Van a competir con un neobanco?

El mundo de los neobancos es complicado, pero nosotros pensamos que todavía hay espacio. No está todo inventado. Además, tenemos una ventaja competitiva respecto a una fintech: somos un banco tradicional. Podemos ofrecer todos los productos posibles, los que creemos más interesantes para el cliente, y complementarlos mucho mejor desde una etapa bastante inicial. Tener ficha bancaria es una ventaja. Y lo estamos viendo ahora: muchos neobancos quieren girar hacia una ficha bancaria y tienen problemas para conseguirla porque sus modelos son muy diferentes. También hay que reconocer que los neobancos nos han ayudado -no solo a nosotros, a todos en el sector- a pensar de forma diferente. Aportan innovación desde otro prisma que la banca tradicional no se había planteado. Si somos capaces de coger esa innovación y aplicarla con inteligencia, hay oportunidades importantes que podemos aprovechar.

Suscríbete para seguir leyendo