Las cadenas hoteleras priorizan la gestión frente al ladrillo

Las grandes cadenas hoteleras españolas, muchas de ellas originadas a partir de empresas familiares, están redefiniendo su modelo de negocio. Cada vez apuestan más por dar hospedaje y atender a sus clientes, mientras que la propiedad de los inmuebles —el ladrillo— se concentra en manos de fondos de inversión, socimis y sociedades inmobiliarias cotizadas que adquieren hoteles que otros operan.

Esta transformación no es un simple cambio operativo, sino que altera profundamente quién asume el riesgo, cómo se financia el crecimiento y dónde se genera el valor económico. Y coincide en un momento de fortaleza histórica para el sector turístico. El año pasado, España alcanzó un récord de 96,7 millones de turistas internacionales, lo que no solo afianzó al sector como pilar económico, sino que también impulsó los resultados de las empresas.

Y es en este contexto en el que se consolida un modelo de negocio que los expertos denominan “asset-light” o “estrategia ligera en activos”. Esta fórmula consiste en que cadenas como Meliá, Minor (antes NH) o Barceló venden los inmuebles de sus establecimientos hoteleros y al mismo tiempo firman contratos de gestión, franquicia o alquiler con sus propietarios, que o bien no quieren o bien no saben cómo gestionarlos.

“Es un modelo mucho más eficiente porque si una cadena hotelera tuviera que comprar edificios para crecer no tendría dinero suficiente o crecería más lentamente. Pero, un inversor, como un fondo de pensiones o un particular como, Leo Messi o Rafa Nadal, dispone de capital para adquirir un hotel, pero no lo gestionaría por falta de conocimiento. Por eso se recurre a cadenas hoteleras que los gestionan bajo su marca”, explica Ramón Estalella, secretario general de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (Cehat).

A marzo de 2025, de los 595 proyectos hoteleros en desarrollo o pendientes de apertura en España, el 42% corresponden a un modelo de 'asset-light' (26% gestión, 11% alquiler y 5% franquicia), mientras que el 58% restante corresponden a grupos hoteleros patrimonialistas (30%) y hoteles independientes, que no forman parte de una cadena hotelera consolidada (28%), según un informe de la consultora Christie & Co. "El mercado hotelero español ha estado tradicionalmente muy dominado por hoteles en propiedad y operadores independientes, especialmente de carácter familiar o patrimonialista. No obstante, esta situación está cambiando. En los últimos años, observamos una tendencia clara hacia fórmulas más profesionalizadas, como la gestión por terceros, la franquicia o los arrendamientos con componente variable", explican desde la consultora.

Meliá: ejemplo de expansión controlada

Meliá Hotels International, la cadena española con más hoteles en el mundo, cuenta actualmente con 94.912 habitaciones, de las cuales el 87% se gestionan mediante fórmulas poco intensivas en capital: 21,5% en alquiler, 48,3% bajo gestión y 17,4% mediante franquicia. Este enfoque permite a la compañía aumentar su número de establecimientos sin comprometer los márgenes de beneficio. La empresa mallorquina introdujo los contratos de gestión desde sus inicios, aunque fue a partir de 2008 cuando esta estrategia comenzó a integrarse de manera más sistemática en su plan estratégico.

Fuentes de la compañía, dirigida por Gabriel Escarrer, destacan que su enfoque, que denominan “asset-right” porque mantiene un equilibrio entre el peso que tiene en su portfolio la gestión y la propiedad (13%), tiene varias ventajas estratégicas: abandonar mercados que dejan de ser atractivos con menor coste, impulsar inversiones en reposicionamiento que de otro modo serían prohibitivas, mejorar márgenes mediante economías de escala, establecer alianzas de largo plazo con socios estratégicos como Banca March o Banco Santander, e incorporar hoteles emblemáticos a su cartera, como el Rey Juan Carlos en Barcelona o el Cordusio en Milán, que de otra manera serían impagables. “También ofrecen una mayor resiliencia frente a los ciclos económicos y turísticos. Durante la pandemia, muchos hoteles en edificios alquilados tuvieron que seguir pagando sus arrendamientos, mientras que los contratos de gestión permiten una flexibilidad y resistencia superiores”, añaden estas fuentes.

Otras grandes cadenas

Otras grandes hoteleras españolas, como Palladium, también apuestan por esta estrategia para acelerar su expansión, facilitar la entrada en nuevos mercados y reforzar el foco en su ‘core business’: la gestión operativa, el desarrollo de marca y la experiencia del cliente. De hecho, la cadena de los Matutes ha pasado a ser puramente gestora desde 2020. De esta forma, no tiene hoteles en propiedad, sino que forman parte del Grupo de Empresas Matutes, quien sí es propietario de algunos de los hoteles que opera, y la gestora hotelera se encarga únicamente de la gestión y la explotación. “Este enfoque nos permite combinar crecimiento, eficiencia y consistencia en el posicionamiento global de nuestras marcas”, señalan fuentes de la compañía.

Minor Hotels contaba históricamente “con parte significativa del porfolio bajo modelos de asset-heavy, a través de propiedad o contratos de arrendamiento”, lo que le ha aportado “un profundo conocimiento operativo y una sólida comprensión del negocio hotelero”, según fuentes de la cadena, que confirman que el paso hacia contratos ‘asset-light’ les permite “responder de forma más eficaz a los cambios en la dinámica del mercado”. “En el entorno actual, la mentalidad emprendedora, la adaptabilidad y la escalabilidad destacan como factores diferenciales clave para el grupo”, añaden.

En el caso de Eurostars Hotel Company, la división hotelera de Hotusa, la cadena cuenta con un portfolio de 303 hoteles distribuidos en 24 países, de los cuales aproximadamente la mitad se gestionan bajo régimen de propiedad, mientras que la otra mitad opera mediante contratos de gestión con terceros. Este posicionamiento permite a la compañía “crecer con flexibilidad en función de las oportunidades que hay”, defienden fuentes de la empresa. Por su parte, Barceló Hotel Group, otra de las grandes referencias del sector hotelero español, opera más de 300 establecimientos a nivel mundial, de los cuales 141 se gestionan mediante contratos de gestión, mientras que el resto combina propiedad y arrendamiento.

Tres variantes “asset-light”

En la actualidad, coexisten tres modelos diferentes de ‘asset-light’. El alquiler: el inversor compra el inmueble y la cadena hotelera lo explota como inquilina, pagando una renta. La hotelera asume los costes de operación, incluyendo suministros y personal. Este modelo, que está a medio camino entre asset-light y asset-heavy, se deterioró con la pandemia del coronavirus, cuando los hoteles cerraron la mayoría de sus hoteles, pero se vieron obligados a pagar su ‘renta mensual’. “En la pandemia nos dimos cuenta que el alquiler no era un tema seguro porque muchos hoteleros no podrían pagar la renta, mientras que el modelo de ‘management’ (gestión) te puede dar un poco más de rentabilidad”, afirma el socio co-director de la división hotelera de Cushman & Wakefield, Bruno Halle.

Al alquiler se añade el contrato de gestión (management): el propietario posee el inmueble y explota el negocio, pero contrata a una cadena hotelera para gestionarlo, pagando una comisión. Los costes de operación corren a cargo del propietario. Y el de franquicia: el propietario compra y gestiona el hotel, pero la cadena le cede su marca y su canal de ventas a cambio de un porcentaje de ingresos. Esta última es una opción atractiva para hoteles en zonas donde atraer clientes internacionales sería más complicado sin el respaldo de la marca. “Este último modelo es ligero y rentable para pequeños inversores, que se benefician de la marca y de canales globales de clientes fidelizados, pagando una comisión pequeña”, afirma Halle.

Una de las cadenas españolas que más apuesta por la franquicia es Minor (antigua NH) a través de la marca iStay by NH Hoteles, que busca captar hoteleros independientes que buscan una gestión propia pero con un respaldo internacional. La compañía quiere ampliar de esta forma su huella más allá de Madrid y Barcelona, reforzando su presencia en destinos “de alto potencial” como Valencia, las Islas Baleares, las Islas Canarias, así como Sevilla y Bilbao, donde identifican oportunidades tanto en hoteles urbanos como en resorts en la costa.

El modelo de franquicia de Minor ofrece a los hoteleros su programa de fidelización (Minor Discovery) con acceso a 34 millones de miembros en todo el mundo, su plataforma de gestión centralizada, que conecta cada hotel con todos los canales clave (OTAs, GDS, metabuscadores y agencias de viajes), una red de comercio global, el acceso a su plataforma que conecta sus hoteles con más de 390.000 pymes, el acceso a herramientas avanzadas de gestión de ingresos (revenue management), capaces de realizar más de 1,8 millones de ajustes de precios diarios para responder a la demanda en tiempo real, y un soporte operativo integral, que incluye asistencia especializada y acceso a una plataforma centralizada de compras.

La influencia de Marriott

La transición hacia la gestión hotelera en España se intensificó en los años 2000 con la entrada de marcas internacionales como Hilton y Marriott, así como la entrada de fondos de inversión profesionales como Blackstone o Fortex. “Marriott fue pionera en aplicar el modelo de gestión pura, y eso le permitió crecer rápidamente porque no necesita amortizar inmuebles ni asumir riesgos asociados a la propiedad”, explica Patricia Díez, profesora de EAE Business School. La mayor cadena hotelera del mundo con casi 9.700 hoteles en 143 países tiene el 90% con contratos de ‘asset-light’.

Marriot entró en España en 2011 mediante una alianza con AC Hotels, fundada por Antonio Catalán. Su modelo integrado de gestión y reservas permite optimizar resultados y mantener estándares homogéneos, independientemente del segmento, desde lujo hasta premium. “Marriot lo que hace es que en todas sus marcas (31) utilizan los mismos sistemas, da igual que sean lujo o ‘low cost’. Toda la operativa está integrada en un sistema de reservas muy grande, de forma que consiguen optimizar los mejores resultados porque al utilizar el mismo software no pierden tiempo de formación y esto es positivo porque permite que la empresa crezca casi sin límites, solo con los límites del mercado”, agrega Díez.

Un sector atractivo para inversores

La profesionalización del sector, junto con la existencia de activos hoteleros susceptibles de reposicionamiento —hoteles fragmentados, obsoletos o con falta de relevo generacional—, ha facilitado la entrada de nuevos perfiles de inversores. La inversión hotelera ha superado los 2.000 millones de euros anuales de manera recurrente, alcanzando 18.000 millones acumulados en cinco años, consolidando al hotel como activo estratégico dentro de las carteras inmobiliarias. Según la consultora Colliers, el sector hotelero ha sido el activo inmobiliario más transaccionado en España durante los últimos tres años consecutivos, por delante de sectores residenciales y retail.

“El liderazgo turístico del país, la diversidad de destinos y una estructura de mercado cada vez más líquida y profesionalizada han ido configurando un entorno especialmente atractivo para el capital tanto nacional como internacional, capaz de acoger perfiles inversores muy distintos y de sostener un elevado nivel de actividad de forma recurrente”, expone el último informe sobre ‘Inversión Hotelera España’, elaborado por la consultora Colliers.

La convivencia de modelos

Y aunque la tendencia dominante es hacia el “asset-light”, no todas las cadenas la siguen al mismo ritmo. Además de Barceló y Hotusa, con un modelo mixto, en el lado contrario está RIU Hotels & Resorts que mantiene un modelo eminentemente patrimonial: posee el 90% de los hoteles que explota y participa como socio minoritario en el resto de activos que gestiona.

“El control total sobre el activo garantiza que la experiencia del cliente sea homogénea en todo el mundo. La empresa está al mando de todo el proceso, desde la selección del terreno, el diseño del hotel, la construcción del establecimiento y hasta el equipamiento, lo que garantiza conseguir siempre unos estándares de calidad bien definidos. Así mismo, aporta agilidad, rapidez y libertad para invertir o intervenir sin dilatar los procesos”, defienden desde la hotelera mallorquina, que añaden que este modelo supone “un mayor compromiso con los territorios, comunidades locales y los empleados donde la empresa está presente”.

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