Rodi, exitosa fusión de compañías familiares

La cadena de talleres mecánicos Rodi Motor Services es el resultado de una buena fusión de empresas familiares que merece la pena explicar. Tras el fallecimiento de su padre en 1978, Josep Esteve, con solo 17 años, se hizo cargo del negocio de neumáticos. Más adelante se incorporó su hermano menor y separaron los inmuebles que quedaban en propiedad de la madre y tías, dando lugar a Serveis Germans Esteve. Por otra parte, en 1988, las familias Llopis y Llovera unieron sus negocios de neumáticos y abrieron nuevos centros. Y ya en 1990 las tres familias fundaron Lleidatana del Pneumàtic SL para la venta al por mayor de neumáticos, manteniendo la competencia en los talleres. 

En 1993, la empresa absorbió los 13 talleres que operaban individualmente. Antes, Esteve consultó previamente con su mujer, auditora en E&Y, y le planteó si prefería unos años de esfuerzo intenso con la fusión o mantener la estabilidad, puesto que la empresa ya les permitía vivir con comodidad. La fusión sirvió para ordenar el organigrama y establecer retribuciones acordes a las funciones de los diferentes miembros de cada familia, no sanguíneos incluidos, que trabajaban en el negocio. Todos ellos ya están jubilados, menos dos cónyuges y el propio Esteve, que continúa como director general, con plan de relevo y contingencia. 

Expansión e integración

En 1994, los responsables cambiaron el nombre comercial a Rodi e iniciaron la expansión mediante la compra de otros operadores, con el reto de la integración de equipos. En 2007 facturaron 150 millones con 115 talleres. Un año después estalló la crisis, que superaron gracias a la solidez financiera, el equipo y el reconocimiento de marca. En 2011 adquirieron 17 centros Euromaster, propiedad de Michelin, que entró de accionista. 

La presencia de la multinacional obligó a trabajar con presupuesto anual. Michelin ha tenido más acuerdos similares a Europa, pero solo ha mantenido este, convirtiéndose así en socio, proveedor y competidor en algunas zonas. Las familias fundadoras crearon una estructura de sociedades patrimoniales para limitar que los posibles conflictos lleguen a afectar a la empresa. En el consejo de administración Michelin es el único externo. 

La siguiente generación está constituida por 14 personas, de las que cuatro forman parte de los más de 2.000 empleados del grupo. El protocolo firmado en 2009 facilitó el acercamiento de los integrantes de las siguientes generaciones. El proceso de revisión iniciado en 2023 se ha dejado aparcado de momento.

En 2025, la facturación del grupo Rodi fue de casi 310 millones (60% procedentes de turismos), con 180 talleres (el 20% con socios locales con opción de compra al relevo generacional). Se quiere reinvertir en el sector a pesar de la amenaza del vehículo eléctrico y de que los fabricantes de neumáticos para vehículos industriales proponen ir directamente a las grandes flotas.

El pasado 15 de enero, la empresa recompró el 20% propiedad de Michelin, por el doble que en 2011. El motivo es que el crecimiento de Rodi ha aumentado el solapamiento con ubicaciones de Euromaster.

Esteve reconoce que Anselm Llovera, de alguna forma, cubrió la figura paterna. Respecto a la fusión de los tres negocios familiares recalca que era necesaria para sobrevivir y que fue posible gracias a que en cada una había una persona con liderazgo. El principal reto fue superar los individualismos y los comentarios del sector y la sociedad. 

Para fusionarse recomienda saber ser socio, sin egos; con roles claros, estando al corriente en todo momento si se lleva la gorra de propiedad o de empleado, y dando prioridad a la empresa sobre el clan y separando el patrimonio inmobiliario, para garantizar el futuro económico de las familias. Además, hay que compartir los valores, en su caso: honestidad, servicio, austeridad, formación y reconocimiento.

Respecto a la entrada de socios, recomienda que sea estratégica más que financiera. Las multinacionales tienen más cambios de táctica que las empresas familiares, sus representantes cambian más a menudo. Respecto a la empresa familiar afirma que hay que delegar, con confianza, en los continuadores. Es importante formarlos como propietarios responsables y que las retribuciones estén alineadas al mercado y responsabilidades. Advierte de que los que no trabajan en la empresa pueden causar problemas, y que los que trabajan se pueden cansar de hacerlo para los demás. 

Principales requisitos

Esta historia nos muestra una realidad difícil de encontrar e interesante de replicar: la fusión con éxito de diferentes negocios familiares y los requisitos para ello; la dificultad de establecer un consenso en las relaciones de las familias con la empresa; la conveniencia de proteger a la familia del riesgo empresarial, y las diferencias entre una empresa familiar y una multinacional no familiar. La recompra de acciones, lógica por el conflicto de intereses del socio, facilita la visión a largo plazo y la rapidez en la toma de decisiones, pero tiene el riesgo de pérdida de rigor.

Un freno en los procesos de fusión de empresas familiares -egos y defensa de sillones aparte- puede ser el coste fiscal de afloración de valores patrimoniales, ante el que la inspección se muestra cada vez más sensible.

Suscríbete para seguir leyendo