Daniel Romero-Abreu: "Muchos líderes empresariales no saben de lo que no saben"

Daniel Romero-Abreu es presidente de Thinking Heads (TH), consultora con una facturación estimada de 8,4 millones. Fundó Thinking Heads hace 22 años para convertirla en un referente en el sector de las conferencias. Desde entonces, la firma ha crecido hasta llegar a ser una asesoría integral en comunicación, asuntos públicos y reputación para líderes en todos los ámbitos.

Thinking Heads (TH) empezó con el negocio de las conferencias, que hoy representan el 20% de su facturación. ¿Cómo ha evolucionado?

El mundo de las conferencias evoluciona mucho. Las temáticas son muy curiosas. Hacemos unas mil charlas en 50 países. Es un sector muy dado a las modas. Hay distintas capas de pensadores que varían con una frecuencia muy grande. Hay conferenciantes, de hace más de 10 años, que han desaparecido, que no están prácticamente en la escena, que fueron como canciones de verano. Suelen ir asociados a pensamientos más cortos, a una coyuntura. Como cuando muere el Papa y todo el mundo hace un libro sobre el Papa. Luego hay conferenciantes con un sustrato profundo por debajo, pero que se mueven por olas.

Los asociamos a una capa de políticos o similares. Bill Clinton hace parecer viejo a Jimmy Carter, Barack Obama hace parecer viejo a Clinton y así sucesivamente. Los hay, como Al Gore, un perdedor político, que se supo reinventar muy bien como defensor del cambio climático. Luego hay una última capa, que son los pensadores más sistémicos, que se mantienen en el tiempo. Un ejemplo español: el profesor José Antonio Marina, de 84 años; su profundidad de pensamiento sigue siendo la misma que hace 20 años, incluso más. Como ejemplo internacional está Yuval Noah Harari, que desde su obra Sapiens lleva un tiempo en la cresta de la ola en nuestro mundo occidental.

¿Sí interesan los expolíticos?

Puede estar de moda el último que ha salido porque es el que puede decir lo más interesante sobre lo que sucede entre bambalinas o en la sala de máquinas. Sí me ha sorprendido lo separados que están los mundos políticos y empresariales entre sí. No saben cómo manejarse. Y ocurre también con la academia. Son mundos muy estancos.

Thinking Heads está para dar a conocer...

Estamos en una atalaya que nos permite colaborar con líderes muy diferentes. Simplemente, el mero hecho de transmitir y explicar cómo realmente funcionan de primera mano los procesos de decisión ya es apreciado. El político de turno que acaba de abandonar sus tareas suele generar mucho interés para entender los procesos históricos recientes, saber qué ha pasado gracias a un testimonio de primera mano que se lo puede contar a un público determinado.

¿Cómo se gestiona el liderazgo empresarial o político?

Trabajamos con los líderes en temas que perduran. Buscamos construir cosas que tengan sentido con el paso de los años. En un mundo donde todo es líquido, donde cambia todo a una velocidad salvaje, intentamos generar y construir certidumbre. En esta sede se conservan manuscritos, cartas, firmados por celebridades mundiales. Desde la antigüedad hasta Winston Churchill. ¿Es un mensaje: forjar estabilidad?

Sí, y referentes que anclen y que permitan a las personas tener al final algo que sea permanente en su vida. Hay grandes líderes cuyo mensaje perdura en medio de la zozobra. Teniendo en cuenta que, aunque hay principios humanos que son para todos, el liderazgo que damos por hecho en Occidente puede no ser considerado igual en Oriente, donde quizá pesan otros factores.

¿A qué líderes actuales escogería para reunir alrededor de una mesa?

Prefiero pensar primero en los problemas o grandes temas de debate, incluso enfocados desde España. El acceso a la vivienda, la polarización política, las noticias falsas, la tecnología y la inteligencia artificial, las desigualdades… Y después analizaría quiénes son los referentes más importantes para poder debatir y buscar soluciones. Debería haber un académico, un facultativo, un regulador… habría que buscar en la sociedad civil o similar. Hay que abordar los problemas con una visión interdisciplinar. Así lo construiría. El escritor Walter Isaacson [autor de biografías de Steve Jobs, Leonardo da Vinci y Elon Musk, entre otras] decía que el liderazgo para solucionar los problemas acaba siendo colaborativo.

¿Cómo se prepara un directivo de alto nivel o un empresario?

Hay que gestionarlos reputacionalmente. Al ser un activo de la compañía, como tal ha de ser gestionado. Gestionamos este liderazgo de acuerdo con los fines de la organización que nos contrata, con la que acabamos desarrollando su estrategia de comunicación y asuntos públicos y regulatorios. Todo lo medimos con nuestro análisis de datos. Sirve tanto para empresas como para países. Por ejemplo, cada punto porcentual que aumenta la reputación del presidente del Gobierno supone miles de millones de inversión directa extranjera en el país.

Ha empezado a generarse una comunicación muy dirigida hacia los medios. ¿Es contraproducente la presión desde las direcciones de comunicación?

Hay muchos directivos que están confundiendo la pornografía con el amor en su relación con los medios. Yo pago y a cambio de pagar tú sacas lo que yo digo. Y eso no es un medio de comunicación. No digo que esté mal, ¿eh? Pero eso no es un medio de comunicación. Hay un montón de seudomedios.

¿Cómo debe organizarse el primer ejecutivo de una empresa?

Lo más difícil es que son personas muy válidas, muy listas, pero no saben de lo que no saben. Deben asumir -incluidos los políticos- que de lo que no se sabe no debe opinarse, sobre todo si no hay datos. ¿Con qué fundamento se opina con tan poco pudor? Mis clientes deben saber de qué tienen que hablar y de qué temas no tienen que hablar. Para evitar frustraciones, les aseguramos un campo de juego suficiente para correr, en lo profesional o personal, si, por ejemplo, eres un gran aficionado a la historia. Hay que buscar espacios donde tenga sentido aportar algo. Y del resto de temas, si te interesa opinar, nos vamos a asegurar de que eres capaz de aprender lo que necesitas.

Si les interesa un tema, traemos a los mejores para que conversen con ellos. El primer paso para el CEO es entender cuáles son los territorios narrativos en los que él personalmente puede participar y en los que opera la empresa. Que haya ganado mucho dinero no es argumento suficiente para que hable de la política económica de un país. Y, probablemente, salvo algunas honrosas excepciones en política, no tiene ni idea de cómo funciona el mundo empresarial y la realidad empresarial. Lo peor de un CEO es que no sepa cuál es su lugar. En el caso de un empresario fundador, con virtudes y un éxito innegable, muchas veces la parte política no es su fuerte.

¿Cómo se comparan las cualidades de un CEO de hoy con las de uno de hace 50 o 25 años?

Hace 40 o 50 años importaba qué producía la empresa, el nombre me daba igual. Con el paso de los años, empezó a importar cómo lo producía: 'Esto de que Nike tenga niños de 8 años cosiendo balones no me gusta'. Ahora entramos en una tercera etapa, en la que ya no importa tanto qué haces o cómo lo haces, sino, sobre todo, el quién lo hace. Sí me identifico con esa persona o no.

¿Hay que desnudar entonces al líder?

La gente espera conocer al líder en todos sus ámbitos. Interesa entender lo que hay detrás. Y para que haya una buena reputación tiene que haber una buena alineación entre ser lo que eres y lo que haces con lo que dices. Y eso debe estar acorde con los valores de una sociedad.

¿Entonces es importante conocer la vida personal de un alto directivo?

Hay que mantener la privacidad, pero puede ayudar a entender a la persona. ¿Qué le gusta? ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Qué aficiones tiene? Hay que separar ser célebre de ser creíble. Que yo comente que tengo cuatro niños pequeños, que apenas he dormido esta noche —voy ya por el séptimo café— y que además espero un quinto hijo genera vulnerabilidad y empatía. Yo trabajo la credibilidad, no la celebridad. El mundo es mucho más cercano. La confianza es un elemento clave en un mundo donde tenemos fuerzas políticas que no paran de pregonar que desconfiemos los unos de los otros. Buscar un espacio donde puedas ser auténtico ayuda. ¿Por qué cree qué Donald Trump ganó a Hillary Clinton en 2016? Porque era auténtico. Era un misógino racista, pero no tenía pelos en la lengua frente a la otra, que estaba callada y estructurada. Por no hablar de políticos españoles que muestran autenticidad y gustan.Lo impostado no gusta. Se puede engañar una vez, pero no todo el rato a todo el mundo.

¿Qué le preocupa de España?

La polarización y la fragmentación. La pérdida de profundidad de discurso. Soy gaditano; pues Cádiz pasó de elegir como alcalde a José María González Kichi, de Podemos, a otorgar la mayoría absoluta al PP, así, ¡bum! Noto una falta de profundidad, un menor interés por la cultura, por la lectura. Antes no había quien emprendiera en España, ni siquiera había apenas libros sobre planes de negocios; en cambio, ahora emprende cualquiera.

¿Qué no hará nunca Thinking Heads?

Fuegos artificiales. Para eso, que el cliente vaya a una agencia de publicidad. Construimos sobre sustancia. No voy a hacer un anuncio de pelo, porque no tengo pelo. No me voy a inventar el pelo aunque la IA me deje crear pelo. Nunca hacemos campañas negativas. No destrozo enemigos ni adversarios empresariales de nuestros clientes. Desgraciadamente, el mundo de la comunicación se ha asociado a estos seudomedios; hay muchísimas campañas de destrucción reputacional de enemigos, que a mí me parece...

¿Cómo ve Thinking Heads [tiene el 90%] en unos años? ¿Puede concentrarse más este mercado?

Hace cuatro años llegué a mi principio de Peter. Esperando el nacimiento de mi tercer hijo y tenía dos Harley Davidson. Podía haber decidido quedarme como estaba, con 3,5 millones de facturación, pero, tras un proceso de reflexión, decidí convertir esto en un partnership. Hablé con el abogado Antonio Garrigues, entre otras personas, y llegué a la conclusión de que debía vender servicios profesionales y montar un partnership, a modo de un gran despacho de abogados. Ahora somos cuatro socios y, gracias al crecimiento orgánico, espero llegar a más de nueve millones en cifra de negocio y atraer más socios donde todos ganemos o perdamos, además de crecer en empleados —somos 45—. No tengo prisa. Me interesa más hacer las cosas bien y buscar talento, individual o grupal. La forma de crecer es a través de socios profesionales que complementen las prácticas que ya tenemos. Cubrimos desde Miami toda Latinoamérica y tenemos oficinas en Seúl, Corea del Sur. Esto no lo he montado para venderlo, sino para hacerlo crecer. Y con el objetivo de llegar a facturar 15 o 20 millones en cuatro o cinco años.

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