Así fundió Duro Felguera 216 millones de préstamos públicos y de aportación de los mexicanos en tres años: el análisis de una estrategia fallida

La junta general de accionistas de la centenaria Duro Felguera se reúne mañana en Gijón con carácter extraordinario y con un único punto en el orden del día: la aprobación del plan de reestructuración para evitar caer en el precipicio del concurso de acreedores. La compañía de ingeniería y bienes de equipo está en este trance pese a que en 2021 recibió una financiación pública de 120 millones de euros por parte de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) y de 6 millones de euros por parte de la Sociedad Regional de Promoción del Principado de Asturias (SRP), y de que a finales de 2023 obtuvo un préstamo de 90 millones de euros por parte de Prodi y Mota-Engil México que se capitalizó en febrero de 2024, lo que convirtió a los dos grupos mexicanos en accionistas de control.

Para el accionista alejado de los mandos de Duro (que verá como el valor de sus acciones se devalúa si se aprueba el plan de reestructuración) y para el acreedor (que sufrirá quitas) es difícil digerir que la compañía de origen siderúrgico haya fundido 216 millones de euros en tres años (solicitó el preconcurso de acreedores en diciembre de 2024) y que la aportación de los mexicanos se haya consumido en menos de un año. El propio plan de viabilidad de Duro esboza lo ocurrido. Cómo la compañía, pese a crecer al calor del ambicioso plan de expansión impulsado por el anterior equipo directivo, no logró trasladar el aumento de ingresos a una mejora de sus resultados.

Política comercial "agresiva".

La actual cúpula de la compañía destaca que una de las principales causas del descalabro se encuentra en la política de contratación adoptada en el marco del plan de viabilidad de Duro aprobado en 2021 y en prácticas heredadas de anteriores periodos. Señala que la estrategia comercial era "muy agresiva" para abrir mercado (ofertas a la baja) y que no estuvo acompañada de medidas orientadas a incrementar la eficiencia operativa, lo que, aunado a los problemas de ejecución de proyectos, provocó una contracción significativa de los márgenes de las obras y servicios, llegando a ser negativos en algunos casos y generando pérdidas tanto desde el punto de vista del resultado contable, como del consumo de caja.

Proyectos complejos.

Duro Felguera engordó su cartera de proyectos, pero parte de ellos eran de gran envergadura y elevada complejidad técnica y debían abordarse (por las ofertas a la baja) en condiciones económicas difícilmente sostenibles. Esta situación derivó en retrasos, controversias y penalizaciones relevantes. El caso más significativo es el de la central térmica de ciclo combinado de Djelfa (Argelia) para la Société Algérienne de Production de l’Electricité (SPE), filial del grupo Sonelgaz, que ha desembocado en un arbitraje ante la Cámara de Comercio Industrial Argelina en el que SPE está solicitando una indemnización por importe de 413 millones de euros por los daños y perjuicios, una reclamación que precipitó la solicitud de preconcurso de acreedores de Duro.

Carga de personal.

A pesar de haber aprobado un expediente de regulación de empleo (ERE) en 2022, la plantilla global del grupo Duro Felguera creció más de un 50% en el período 2021 y 2024, llegando a superar los 1.500 empleados. Ese aumento de la contratación de personal fue originado principalmente por las necesidades para acometer grandes proyectos de la línea de servicios. La cartera de pedidos engordaba con proyectos con escaso margen y al mismo tiempo el aumento de plantilla para atenderlos incrementaba de forma notable los gastos de personal.

Presión exterior.

El contexto macroeconómico y geopolítico de los últimos años ha tenido fuerte impacto en Duro Felguera. La presión inflacionaria derivada de la disrupción en las cadenas de suministro tras la pandemia de coronavirus y el conflicto bélico entre Rusia y Ucrania provocaron un aumento significativo en los costes de las materias primas que, combinados con precios de adjudicación por debajo de mercado, deterioraron aún más la rentabilidad de los proyectos adjudicados a Duro.

Círculo vicioso.

La combinación de márgenes contractuales estrechos, sobredimensionamiento de la plantilla, sobrecostes operativos e incidencias en la ejecución de proyectos generó una presión creciente sobre la tesorería del grupo Duro Felguera, lo que obstaculizó aún más la ejecución de obras y servicios y generó un círculo vicioso de deterioro financiero y operativo. Ese estrés se convirtió en gasolina para avivar el fuego de las reclamaciones y las penalizaciones por la discutida ejecución de muchos proyectos. Esa bola de nieve intentará ahora pararse con un nuevo plan de viabilidad (incluido en el plan de reestructuración financiera que se lleva mañana a la junta de accionistas) que apuesta por centrar a Duro en líneas de negocio donde tiene ventajas competitivas claras; priorizar la contratación de proyectos de menor envergadura, complejidad y riesgo financiero, y redimensionar la plantilla, dejándola en unos 500 trabajadores, la mitad de los actuales.

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