Alejandro Romero (LLYC): "Los directivos del Ibex-35 deberían tener un espacio social más relevante"

Alejandro Romero (Madrid, 1973) tomó las riendas de LLYC (anteriormente Llorente y Cuenca) en 2022, después de haber liderado la estrategia de la consultora de comunicación primero en Latinoamérica y más tarde en todo el continente durante 28 años. Estas geografías suponen ya el 66% del negocio de la firma y Estados Unidos será el pilar de crecimiento del próximo plan estratégico. Romero atiende a 'activos', diario de economía de EL PERIÓDICO y Prensa Ibérica para analizar el momento en el que se encuentra LLYC, pero también para poner deberes en materia de comunicación al empresariado español.

PREGUNTA. ¿La palabra lobby está malentendida en España todavía?

RESPUESTA. Está muy malentendida, efectivamente. Es un sector que hay que legislar, regular y dotar de transparencia, como existe en todas las culturas anglosajonas con el ejercicio profesional de la gestión de política pública. Es algo que ha existido desde los comienzos de la humanidad: las empresas privadas necesitan influenciar y explicar sus puntos de vista para que se tomen las decisiones públicas pertinentes, que afectan al final al conjunto de todos los ciudadanos.

P. ¿España tiene un sector de lobby poco profesional?

R. Es un sector que tiene buenos profesionales y otros que no lo son tanto. Hay que dotar transparencia, que no se crea que es que el ejercicio de hacer lobby está asociado a pago de intereses o a pago de favores. El ejercicio de hacer lobby está en torno a la gestión de la información, los argumentos y la influencia para una toma consciente de decisiones.

P. ¿Cuántas veces han tenido que decir "esto no lo haremos" a un cliente?

R. Muchas. Si se quiere tener un componente ético y perdurar en el tiempo, hay que saber decir que no a determinados trabajos o clientes. Por ejemplo, no trabajamos con gobiernos autoritarios o empresas que vienen de gobiernos que no defienden los derechos humanos.

P. ¿Quiere decir que no trabajaría con empresas chinas?

R. Dependiendo de cuál sea la empresa china, la labor y el encargo. Hemos rechazado proyectos de países de Oriente Medio.

P. ¿Cuáles son las cuentas pendientes de las grandes empresas del Ibex-35 a la hora de comunicar e influir?

R. Las compañías del Ibex-35 han mejorado mucho en la valoración de lo que supone la reputación, la gestión de la influencia, ser una compañía admirada, los conceptos de diversidad, de inclusión, de protección a los derechos de los trabajadores, etc. ¿Dónde podríamos mejorar? Hay ámbitos de mejora en la transparencia, en el buen gobierno corporativo, en dotar de más recursos a las estrategias de comunicación y marketing y en el posicionamiento también de nuestros consejeros delegados o presidentes ejecutivos como actores importantes de nuestra sociedad. Vivimos en un momento de polarización, la sociedad demanda liderazgos y no podemos depender solo del liderazgo político. Existe un liderazgo empresarial, de grandes directivos y empresas que deberían tener un espacio social más relevante y ser una guía de que hay que ser repartidores de riqueza, no de pobreza.

P. ¿Le preocupa que los grandes presidentes y algunos consejeros delegados de las grandes empresas del Ibex-35 solo hablen con prensa extranjera?

R. Sí, me preocuparía si fuera el caso. También hay que dar un mensaje en el mercado y país de origen, donde residen, viven y causan un impacto social y económico.

P. Hay algunos que ni siquiera comunican...

R. Esa falta de transparencia o esa falta de comunicación, claramente es algo que tenemos que mejorar. Creo que hay que ejercer la responsabilidad del liderazgo y la sociedad también necesita referentes empresariales.

P. ¿Hay empresas que les contratan para no comunicar?

R. La no comunicación no existe. Hay que distinguir entre un bajo perfil y un alto perfil. El silencio comunica mucho. Estamos en una época en la que el silencio comunica aún más. No tenemos ninguna compañía que nos contrate para no comunicar. Si no cuentas tu propia historia, ya hay otros que están contando la historia por ti.

P. ¿El riesgo para una empresa del Ibex-35 de exponer a su directivo es mayor al beneficio que le puede reportar?

R. Lo que se necesita es una estrategia, un plan, no aparecer por aparecer, no salir por salir. Las empresas somos actores sociales y necesitamos tener un compromiso, porque tenemos que expresar nuestra opinión si queremos que se entienda bien por qué tener empresas y empresarios es algo muy importante.

P. ¿Qué aprendizaje ha sacado de la opa de BBVA sobre Banco Sabadell como empresa de comunicación?

R. El poder del relato. En una operación basada en datos económicos y cuadros de Excel, se ha impuesto el relato, la idea emocional, el creer en que un proyecto individual y en solitario aporta más valor. Vuelve a demostrar en el mundo de hoy el poder del storytelling (contar historias), el quién domina la historia. Es un caso donde lo emocional se ha impuesto absolutamente a lo racional. Ha sido un orgullo para nosotros estar en medio de esa estrategia.

P. El mercado español de la comunicación está muy atomizado, con mucho despacho que ofrece influencia. ¿Cómo va a ir progresando?

R. Hay un fenómeno de concentración y de consolidación que va a continuar, porque es un sector que necesita de acceso a la tecnología e inversión en innovación. Sin el tamaño suficiente no hay capacidad económica de invertir. A nivel mundial, las ocho primeras compañías del mundo dominan el 80% del negocio y el 20% restante está atomizado en 1.500 compañías. En los últimos tres años hemos invertido alrededor de 2,5 millones de euros en innovación y no muchas compañías pueden permitírselo. Esto nos lleva a ser más eficientes: por ejemplo, tener automatizados el 30% de nuestros procesos y dedicar nuestra gente a tareas de mayor valor añadido.

P. ¿Qué futuro augura a la prensa con la irrupción de la inteligencia artificial?

R. Promisorio. Hoy más que nunca necesitamos a los medios de comunicación y al periodista que se responsabiliza, comprueba la fuente y tiene la confianza del sector, del mercado y del lector. Necesitamos separar lo que es información de lo que es opinión. Aunque todas las opiniones son válidas, no todas las opiniones valen igual, pero la información es una. Más que nunca la necesitamos.

P. ¿Cómo afronta la era de la inteligencia artificial?

R. El paso del carro de caballos al vehículo se desarrolló en un lapso de 70 años. La inteligencia artificial ha tardado menos de diez meses en tener más de 1.200 millones de usuarios. Son demasiado rápidos los niveles de adopción. Por eso, en un mundo de ruido, lo que se sigue construyendo es la confianza. Si se recibe un ataque, lo más importante es tener una verdad que comunicar como compañía. Desde el punto de vista social tenemos que regalar a nuestros hijos suscripciones a los periódicos. Necesitamos que la gente joven entienda que no solo hay una fuente de información basada en un algoritmo en TikTok o en Instagram, sino que hay que recurrir a profesionales de la información y a medios que tienen la confianza y la credibilidad para poder determinar hechos factuales.

P. ¿Cómo lee prensa? ¿De la forma tradicional a través de la portada o a través de un clipping o algún algoritmo como el de Google Discover?

R. Leo los periódicos todos los días por la mañana. Leo seis cabeceras, porque necesito entender, estar informado y tener una opinión sobre lo que sucede en el mundo. Y, además, cabeceras lo más distantes posible. Es tan interesante leer el Wall Street Journal como leer el New York Times.

P. Quizás es un rara avis, porque muchos directivos se informan exclusivamente a través de clippings. ¿Ha desaparecido el 'efecto cabecera', en el que el lector ya no sabe qué medio está leyendo?

R. Se ha transformado, yo no creo que haya desaparecido. El mundo de los periódicos siempre leyó el 1,5% de la población, desde que nacieron. Eso no ha cambiado. Lo que ha cambiado es la influencia: antes ese 1,5% generaba una influencia y ahora esa cabecera compite contra el resto de canales. Ha habido una atomización de la influencia y para obtener la misma se necesitan varios, no solo uno. Hace 30 años una portada suponía la dimisión de un ministro o el cambio de un presidente. Eso no sucede por una sola portada, se necesitan muchas. La transformación de los medios está poniendo en valor que siguen existiendo y que hay que pagar más por la información, porque es que si no la publicidad ya sola no da.

P. Si tuviese que valorar comunicativamente al Gobierno actual, ¿qué nota recibiría?

R. No nos dedicamos a trabajar con ningún gobierno ni en campañas políticas, pero en la actual política de gobierno entendemos por qué tiene que haber una estrategia. Lógicamente, estar en el poder desgasta. El Gobierno está pensando cómo relanzar, volver a generar ilusión y emoción en sus bases de cara a unas nuevas elecciones.

P. LLYC ha centrado su crecimiento en los últimos años en la expansión internacional. ¿Cómo se reparte el negocio?

R. Lo nuestro es un proyecto de crecimiento. Nuestro negocio se reparte en un 33% en Estados Unidos, un 33% en Europa, principalmente España, Portugal y Bruselas, y un 33% en América Latina. Todo esto basado en una oferta que integra nuestra capacidad de marketing y de corporate affairs (asuntos corporativos). Esa integración es la que nos permite dar un servicio completo al desafío de nuestro cliente, independientemente de que sea en inglés, portugués o español, apoyados en la tecnología de grandes volúmenes de datos, que nos permite localizar tendencias y entender los territorios.

P. En 2025 culmina el plan estratégico en vigor. ¿Qué nos puede anticipar del próximo?

R. Anticipar poco, porque lo estamos trabajando. Seguirá enfocado en el crecimiento y en nuestros clientes. El foco estará en crecer en Estados Unidos, el mercado más grande y más competitivo del mundo, que aprecia mucho y paga muy bien los servicios profesionales y que supone una gran oportunidad para maximizar nuestro crecimiento y nuestra rentabilidad. Será un plan estratégico que sigue desarrollando una mezcla entre crecimiento orgánico e inorgánico. Aunque supone el 33% de nuestro negocio, nuestro peso en todo el país es muy pequeño, por lo que nuestro margen de crecimiento es muy grande. Vamos a seguir pendientes de las oportunidades que nos genere el mercado para incorporar innovación, nueva oferta de productos y servicios o talento, utilizando el impacto de la inteligencia artificial, tanto hacia dentro, en la mejora de nuestros procesos, como hacia fuera, con la sofisticación de los productos que podemos hacer para nuestros clientes. Es un plan que ilusiona a nuestros colaboradores, tiene que seguir ilusionando al mercado y a nuestros inversores, además de seguir permitiendo desarrollar las carreras profesionales de nuestros empleados.

P. ¿Lo harán a través de adquisiciones?

R. Siempre lo hemos hecho vía adquisiciones y vía orgánica. Primero, desarrollamos un negocio orgánico en Estados Unidos que alcanzó una facturación de seis millones de dólares abriendo oficinas en Nueva York, Washington y Miami. La adquisición del Lambert nos ha permitido consolidarnos y alcanzar unos ingresos de 21 millones. La fórmula más importante de crecer es la orgánica, que es la que controlas, pero a partir de ahí, si hay oportunidades en el mercado, vamos a seguir analizándolas.

P. ¿Le pide lo mismo el cliente estadounidense que el español?

R. ¡Sí! Cosas muy parecidas.

P. ¿Qué es lo más demandado?

R. La capacidad de pensar estratégicamente y entender el negocio del cliente para aportar soluciones de marketing y comunicación. ¿Qué es lo que más nos están pidiendo? Datos, research (investigación), inteligencia... Ser capaces de tomar decisiones basadas en datos.

P. ¿Puede poner un ejemplo?

R. El mundo del turismo es una de las industrias que produce una derrama económica muy importante en aquellos países que tienen una industria muy fuerte. Esto ha establecido una competitividad mundial: por destino, por tipo de viajero, por ticket medio promedio, etc. Por lo tanto, a la hora de hacer una estrategia para un país en un mundo tan competitivo es fundamental determinar con datos cuáles son las principales tendencias de los viajeros y sobre todo dónde está el nicho de crecimiento. Por ejemplo, es difícil competir con el fenómeno cultural de como capitales como París o Madrid o las playas de Cancún o Playa del Carmen. Basados en datos, somos capaces de determinar cuáles son las tendencias de los viajeros para poder generar una campaña sobre un producto determinado, bien sea marca-destino o marca-país que genera esa atracción. Es un poco el fenómeno de ir a pescar dónde están los peces. Nosotros tenemos un sonar que nos determina dónde está ese banco de peces y qué tipo de cebo utilizar.

P. ¿Cuántos clientes tiene LLYC?

R. Más de 2.000, en España sobre 450 clientes.

P. ¿Qué proyecto le hubiese gustado tener?

R. El derrame petrolífero de British Petroleum en el Golfo de México, con todas las connotaciones que tiene el uso de combustibles fósiles. Nunca pienso en lo que podría ser, sino en las que he estado, como en el rescate de un banco tras la quiebra de su sistema tecnológico que puso en riesgo la entidad. Somos como los seguros: el mejor seguro es el que no utilizas nunca, pero es el que menos valoras. Ahora, cuando pasa algo, piensas, ¡qué bien!

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