Un directivo con visión

Pablo Isla, artífice del diseño empresarial de Zara durante 17 años

La clave de su gestión ha sido la apuesta por la tecnología y la omnicanalidad

Pablo Isla durante la presentación de resultados anual del 2018.

Pablo Isla durante la presentación de resultados anual del 2018. / EDUARDO LÓPEZ ALONSO

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Eduardo López Alonso
Eduardo López Alonso

Periodista.

Especialista en distribución, comercio, industria, lobis, empresas, farmacéuticas, sector inmobiliario, telecomunicaciones, innovación, logística, infraestructuras, consumo, transporte, energía, sostenibilidad...

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Pablo Isla ha sido el artífice de la gran transformación del grupo textil Inditex en una firma omnicanal y altamente tecnificada. En sus 17 años como directivo ejecutivo de Inditex dos han sido los grandes logros de su gestión; la implementación del control de prendas por RFID (radiofrecuencia) y el salto al estoc integrado o omnicanalidad completa. Cede el paso en la presidencia del grupo Inditex a Marta Ortega, hija del fundador. Dejará de ser presidente de Inditex el próximo 31 de marzo con un aparente punto de nostalgia pero en el marco de un proceso que ha confesado hoy "meditado". Sin enmendar la plana al nuevo consejero delegado Óscar García Maceiras, con su clásica elegancia y manifestando su voluntad de "no querer personalizar", Isla ha reiterado su confianza en la solidez de Inditex y en que los varapalos bursátiles se corregirán "a largo plazo". Frente a la espada de damocles de la bolsa, Isla ha seguido siempre fiel a su hoja de ruta y la compañía que dejarán es un punto de partida estimable para el futuro.

En la sede central de Arteixo hay una gran pantalla que plasma ese cambio tecnológico del sector textil en los últimos años y de Inditex en particular. En ella se muestra un mapa del mundo con la venta en tiempo real de las tiendas. Si se detecta que un producto se vende muy por encima de lo previsto se encienden las alarmas y se ejecuta la orden de producir más aquello que demandan los clientes. La automatización extrema de procesos hace de la moda tendencia y de las tendencias de consumo, moda real en la calle.

Isla se ha mostrado siempre empecinado y convencido en sus objetivos, abandonando estrategias empresariales conservadoras más pendientes de nivel de estocs y del mimo a los accionistas que de decisiones estratégicas con vistas a horizontes ambiciosos. Ha sido por ello fiel a su estrategia pero ha sabido también improvisar ante roturas de cadenas de aprovisionamiento y cierre de tiendas. La clave del negocio de la moda actual es saber ajustar el nivel de inventarios (prendas almacenadas) al ritmo de las ventas. Ha sido leal a su modelo que rehuye el concepto peyorativo de 'fast fashion', ya que lo que defienden las marcas del grupo Inditex son niveles de calidad altos y precios ajustados. La premisa que suele difundir en los encuentros con prensa y analistas es la importancia de la venta a precio completo. Inditex ha sido bajo la batuta de Isla una firma que no gusta de rebajas. Con precios bajos cualquier descuento agranda pérdidas y erosiona la imagen. La 'flagship' de Milán o la de Barcelona en el paseo de Gràcia son ese ejemplo de grandes tiendas en eje comercial de prestigio. Porque Inditex quiere ser siempre más firma de moda que textil, más vivero de estilos made in Galicia que importador de camisetas de tirantes.

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Otro de los puntos que ha solido soliviantar a Isla en los últimos años ha sido el impacto de la valoración de los analistas en las acciones de Inditex. Probablemente porque nunca fue capaz de controlar los altibajos de los títulos en bolsa, azotados por opiniones en ocasiones menos fundadas de lo supuesto sobre las decisiones de la empresa. Quizá sea la bolsa uno de los elementos que han acelerado la transición actual en el consejo de administración.

Inditex (con su marca Zara al frente) incorporó un modelo de negocio revolucionario basado en la eficiencia tecnológica y la adaptación continua a la demanda. El gigante gallego es una muestra de esa adaptación extrema mediante el uso de tecnología (control de la venta en tiempo real) y que se expresa en mayor proximidad de la confección (el 54% se produce en cercanía; España, Portugal, Marruecos y Turquía). La clave para capear la crisis logística y la pandemia ha sido que crezcan más las ventas que los inventarios y mejorar los márgenes, pero la conciencia medioambiental está en la hoja de ruta de la firma de manera destacada para el futuro. Y la mujer, de la mano de Marta Ortega, va a tener más peso en la gestión de la compañía en el futuro.

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