Ojinaga: "Reducir la jornada laboral es disruptivo y va más allá de Desigual"

La firma de moda Desigual ha propuesto a la plantilla de su sede central la instauración de una jornada laboral semanal de cuatro días, tres de forma presencial y uno de teletrabajo. Impulsada por el ánimo disruptivo de su fundador Thomas Meyer, la propuesta quiere ser cabeza de lanza en ese mundo del trabajo que aspira a congeniar la vida profesional con la personal. El director general de Desigual, Alberto Ojinaga, explica la propuesta y esboza la situación general de la compañía, que espera tener beneficios este año, pese a que la situación general del sector ha sido este 2021 peor de lo previsto.

¿Cuáles son las expectativas de esa propuesta de reducción de jornada laboral?

La rebaja de la jornada laboral nos hace una ilusión enorme a mi y a Thomas. Y creemos que es una iniciativa valiente. Nuestra opción es trabajar de lunes a jueves para la mayoría de la plantilla del área de gestión. Creo que nuestra propuesta es muy disruptiva y no creo que sigan el ejemplo muchas empresas, no lo creo. Es una apuesta. 

Incluye un día de teletrabajo...

En el tema del teletrabajo también hay que cambiar. Hay funciones en las que es imprescindible. Si se quiere lograr atraer talento tecnológico, o ofreces teletrabajo o no vas a ser capaz de evolucionar. Los aspirantes a cualquier puesto preguntan por el salario y las opciones de teletrabajo.

¿Si se recorta la jornada laboral y se aumenta el peso del teletrabajo ¿para qué se necesita una sede tan impresionante como la de Desigual en la playa de Barcelona junto al Hotel Vela?

La sede tan excepcional tiene que ver con la propuesta de reducir la jornada laboral. Tener fiesta los viernes, sábados y domingos es un atractivo. Y tiene que ver con que la sede responde a una filosofía o 'claim' interno en la empresa, de 'fun and profit', una cultura de como tratar a la gente. Ir a trabajar también puede ser ir a pasarlo bien. La vida es disfrutar y también en el trabajo o para levantar un negocio. En esta filosofía, una sede como la de Desigual, que es propiedad del grupo, encaja perfectamente. 

¿Pero podría ser un hotel increíble y las oficinas trasladarse a un polígono industrial?

En la filosofía de Desigual, esta sede encaja y es una maravilla. Es un elemento de atracción de talento para la empresa. Lo que queremos es seguir siendo el mejor lugar para trabajar, seguir siendo innovadores y mantener un punto de provocación. Por eso queremos ser pioneros en una propuesta que nos permita ser más competitivos a la hora de captar talento y retenerlo.

¿Es una manera de ahorrar costes también?

Sí. Pero no es la razón principal. Apostamos por una reducción de la jornada del 13%. En algunas tareas intentaremos ser más eficientes. Otras quizá las dejaremos de hacer. Tendremos que tener recursos y costes para mantener la actividad. Afectará a unas 500 personas de un colectivo de 2.700. La nómina de estas personas debe representar del orden del 5% del total de la cuenta de resultados y vamos a ahorrar un 5% de esas nóminas. Va a representar un 0,2% sobre las ventas. No lo hacemos para ahorrar. Esto sería un ahorro de nóminas neto si no se tuviese que reforzar además algunas áreas. No en todas las áreas de trabajo vamos a poder asumir un recorte de horas del 13% y será necesario contratar más plantilla. Tendremos que mirar en qué áreas habrá contrataciones. Pensamos en que es una apuesta muy valiente por mejorar la conciliación de todo el mundo, y conseguir tener gente que trabaje más feliz en la compañía. Cuando recibí la propuesta de Thomas me sentí especialmente feliz y pienso que puede ser una tendencia que vaya más allá de Desigual, que puede influir en que otros tomen una decisión parecida. Es una propuesta de la que me siento especialmente orgulloso.

¿Y que recepción ha tenido la propuesta en la dirección ejecutiva?

Cuando la propuesta se presentó al comité ejecutivo, la reacción no fue la que yo me esperaba. Los directivos estaban más preocupados en pensar como se puede hacer lo mismo con un 14% menos de horas, en cómo se puede reforzar la plantilla... o el impacto salarial.... Pero tras el impacto inicial, se ha ido digiriendo la idea y al final convence y entienden que el cambio es espectacular. A la pregunta de cómo recibirá la plantilla afectada la propuesta, pues me imagino que puede no ser muy diferente. Primero sorpresa, un cierto temor al cambio, pero espero que la gente lo piense y lo apruebe. Haremos la prueba de librar viernes, sábado y domingo... y después votarán. 

¿Cuál es el nivel salarial de los afectados?

Estas 500 personas pueden tener en su mayoría un nivel salarial medio por encima de los 40.000 euros anuales. Es un 6% de impacto, pero con un sistema impositivo escalonado, en el neto quizá se trate de un 4% o un 4,5% del salario anual a cambio de tener para siempre disponibles viernes, sábado y domingo. 

Se trata de tres días de trabajo presencial de lunes a jueves más un día de teletrabajo a elegir...

Sí. No es necesario pedir nada. Se informará un mes antes de los días de teletrabajo. Lo que pedimos es que se pida un máximo de un lunes y un jueves al mes, por una cuestión de organización del trabajo. No lo someteremos a aprobación, dependerá de la decisión del empleado.

¿Cómo han evolucionado las ventas y los beneficios este año?

La propuesta de recorte de jornada la hacemos aunque nuestro principal objetivo es volver a beneficios y pensamos en que lo vamos a conseguir, pese a que el 2021 ha sido más complicado de lo que esperábamos. En el 2020 perdimos 83 millones de euros. Fue el primer año con pérdidas en 24 años. No hemos querido poner esta medida antes porque teníamos que acabar con este periodo de pandemia. Nosotros entendemos que esta propuesta laboral es una inversión, una inversión en talento.

¿Está condicionado el recorte de jornada laboral a tener beneficios?

No está condicionada la medida, pero queríamos estar seguros de que tendremos beneficios a final de año. Quizá mínimos, pero tendremos beneficios. 

¿Y la facturación?

Estará por encima de la del 2020, pero muy alejada todavía de la del 2019. No pienso que sea posible alcanzar la facturación del 2019 hasta el 2023. Ni siquiera en el 2022. 

¿Un 2021 malo?

Este año habíamos presupuestado en noviembre en función de la idea de que no habría cuarta ola del coronavirus. De enero a mayo pensábamos que el proceso de vacunación iba a ir mucho más rápido. Al final, llegó la cuarta ola y hemos tenido que estar cuatro meses del año con el 50% de las tiendas cerradas y esto no lo teníamos previsto. Han variado los países. En algunos momentos era en Francia donde teníamos el 100% de las tiendas cerradas, después en Alemania el 100% también en algunos momentos, en Italia... De media hemos tenido las tiendas cerradas el 50% del tiempo. Luego tuvimos una salida de la crisis con la etapa de 'consumo de revancha', especialmente en Francia e Italia. Vimos este repunte, pero llegó la quinta ola con menos tráfico y tiendas turísticas que no funcionaban. Un año mucho más difícil de lo que preveíamos. Pero pese a ello esperamos tener beneficios este año. 

En ciudades turísticas se ha notado todavía más...

Tenemos tiendas como la de plaza de Catalunya de Barcelona en las que normalmente el 80% de las ventas son a turistas extranjeros. Lo sabemos por el pago con tarjeta.

¿Hay previstos más cierres?

El plan de cierres ya ha acabado. De hecho, estamos pensando en el periodo 20-22 y abrir a abrir nuevas tiendas, tras un ajuste en los últimos años con cierres de una treintena de tiendas. Lo que hemos hecho también son reformas de las tiendas existentes. Acabaremos el año con el 50% de las tiendas reformadas. El año que viene esperamos llegar al 90% de las tiendas reformadas, con una inversión de 60 millones de euros en dos años. Lo hemos pasado mal por estar en un proceso de transformación desde el 2014 y el impacto del covid fue duro. Ahora pensamos que ya tenemos hechos los deberes y esta propuesta de recorte de jornada laboral es el inicio de un plan agresivo para volver a crecer y atraer talento. Estamos reformando tiendas, crecemos en otros países y queremos entrar en Turquía, por ejemplo. El el inicio de un plan potente para volver a crecer.

Con la pandemia, ¿cambiaron las estrategias de Desigual en logística?

Bueno, se aceleró todo lo relacionado con la digitalización y la omnicanalidad. Ya éramos una compañía omnicanal, cualquier cliente puede entrar en la web y ver el estoc del centro de distribución o el de cualquier tienda de toda España. La prenda se puede llevar a casa del cliente, a una tienda, a un punto de recogida... donde sea. 

¿Esa omnicanalidad se aceleró con la pandemia?

Ya estábamos bastante acelerados. Hemos ganado mucho volumen porque el año pasado crecimos en comercio electrónico por encima del 60% y este año seguimos creciendo a muy buenos ritmos.

¿Qué porcentaje de ventas se hacen 'on line'?

Cerraremos el año en un porcentaje del 25% o 26% de la facturación.

Creo recordar que ese porcentaje llegó al 30%...

Puede ser. Aumenta la facturación y ese porcentaje bajó. Pero no creemos que el el peso de las ventas 'on line' baje ya del 25% o 26%. Ha funcionado muy bien la omnicanalidad pero nosotros ya estábamos bien en ese campo.  

¿En términos logísticos cuál ha sido el cambio de los últimos meses que más ha impactado?

Lo que más ha impactado es el colapso, la caída de los niveles de servicio y el alza de precios de los fletes internacionales. Nosotros producimos más del 50% en China y los precios de los fletes no es que se hayan incrementado un porcentaje, es que se han multiplicado hasta por siete. Los precios del transporte y la fiabilidad de entrega han empeorado. Si antes teníamos que el 80% de los buques de transporte llegaban en la fecha prevista, ahora ese porcentaje ha pasado a ser del 30%. La mercancía llega con unos costes de transporte brutales y tarde. La consecuencia es que una colección puede retrasarse un mes cuando tenemos cuatro meses de venta y dos de rebajas. Es un drama para el sector textil.

¿Es un problema sectorial? 

Es un problema totalmente sectorial, el precio de los fletes internacionales se ha disparado. La ventaja que tenemos en Desigual es que dentro del sector de la moda nuestra dependencia de los costes en origen es menor. A un Zara, un H&M o un Primark si el coste de envío de una prenda pasa de 10 céntimos a un euro, con márgenes muy ajustados, tiene un impacto muy relevante. En nuestro caso el impacto es moderado en términos de precio unitario. Pero el problema de escasez de materias primas para algunos sectores y el increíble incremento de los costes de los fletes, después trasladado a los costes de transporte en avión y ferrocarril, está afectando al sector. Pero sobre todo ha estresado la pérdida de fiabilidad de las entregas. 

¿Pero ese alza de costes y pérdida de fiabilidad de las entregas no es suficiente para acercar la producción?

La cuestión para la industria es encontrar proveedores adecuados. En nuestro caso, nuestras prendas son complicadas. Y en el caso de los accesorios tenemos verdaderos problemas para encontrar proveedores alternativos. El coste es el otro problema porque China sigue siendo competitiva, pero lo que tenemos un porcentaje de colección al principio de temporada, los iniciales, que es más fácil de planificar y que viene de China, casi un 60% de producción. Después hay otra parte de la producción de media temporada o 'in season' para responder a las necesidades de la demanda en plena campaña. En esa el 60% es de producción de proximidad. Pero hay accesorios en los que no tenemos proveedores aquí. En bolsos, por ejemplo, no tenemos fabricantes alternativos con suficiente calidad.

Y los centros de aprovisionamiento...

Se han desarrollado los mecanismos para llevar el producto al cliente. El mayor problema tiende a ser cuando el cliente pide productos de múltiples puntos muy separados. El objetivo es integrar y mejorar todos esos procesos de omnicanalidad.  

¿Cuánto ha bajado la edad media de las clientas de Desigual?

Prácticamente 10 años en las nuevas clientas. A un año por año. El año pasado, bajamos un año y medio, y este año hemos bajado en un año la edad media de las nuevas clientas. Para ello cambiamos la política de comunicación, la línea de producto. Lo que queremos es rejuvenecer a la clienta pero al mismo tiempo que mantenga los valores típicos de Desigual. La marca tiene que ganar relevancia. 

En esa transformación de Desigual también se incluye la apuesta por la innovación y la apuesta por start-ups que aporten valor al grupo...

Vamos a abrirnos a la colaboración en todas las áreas. La innovación en tecnología es fundamental. De ahí surgió una aceleradora de inversión. El 21 de octubre tendremos los siete candidatos finales, tras una preselección de 50 propuestas. Tenemos retos de sostenibilidad, producto, logística, servicio en tiendas... La idea es encontrar una solución innovadora a cada área de la empresa. Se destinará un millón de euros, de la mano de Plug&play. 

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