01 jun 2020

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Alejandra Martínez: "Ya no servirá el trabajo presencial ni el control excesivo"

NUEVO ENFOQUE LABORAL

Alejandra Martínez: "Ya no servirá el trabajo presencial ni el control excesivo"

Esta consultora de empresas como Agbar, Cepsa, Caixabank, Endesa o Santander propone nuevas fórmulas para enfocar el trabajo

Noelia Sastre

Dirige BICG, consultora especializada en cambiar la forma de trabajar de las empresas y rama española del instituto de investigación Fraunhofer IAO, creado en Alemania tras la segunda guerra mundial para dotar a las pymes de I+D.

Cuando una compañía contrata los servicios de Alejandra Martínez (València, 1974), un equipo multidisciplinar de sociólogos, arquitectos, economistas e informáticos analiza cómo se comunica, qué roba tiempo o impide aportar valor. Y propone soluciones para implantar una nueva cultura basada en la colaboración, la agilidad, el talento. En plena crisis de coronavirus, muchas empresas se preguntan qué futuro les espera y cómo impactará todo esto en su relación con el cliente.

-¿Cómo será la cultura corporativa en el mundo poscoronavirus? ¿Qué cambios plantearía a las empresas para afrontar esta nueva época?
-Las empresas se darán cuenta de que son mucho más vulnerables de lo que pensaban y tendrán que responder de forma más ágil a futuros desafíos, con modelos autoorganizados de trabajo, digitales y orientados a objetivos y resultados. Esta digitalización forzosa permitirá una mayor trazabilidad del trabajo y un mejor uso de la tecnología que creará modelos más eficientes, aunque acentuará la brecha entre las digitales y las que no lo son. 

-¿Modelos autoorganizados?
-Me refiero a que también se necesitará un cambio radical del liderazgo. Ya no sirve el excesivo control, sino la confianza y la empatía con una clara distribución de la autoridad: un liderazgo que facilite el trabajo por objetivos en lugar de obstaculizarlo.

"Ya no sirve el excesivo control, sino la confianza y la empatía, con una clara distribución de la autoridad"

-¿Alguna otra recomendación?
-Sí, la responsabilidad social será esencial. No solo por escrito, sino como propósito real para implantar formas de trabajo con un impacto positivo en lo que llamamos la 'sostenibilidad integrada', que permite ciudades más sostenibles, mejor uso de los recursos y equilibrio entre la vida personal y profesional. También la diversidad (cultural, generacional, de género) y una vuelta a la humanización del trabajo en un contexto digital, poniendo a las personas en el centro.  

-¿Qué tipo de problemas buscan resolver quienes solicitan sus servicios?
-Hemos trabajado con grandes y medianas empresas en más de 20 países. Nos llaman cuando hay una fusión, un cambio de CEO o de sede. O simplemente porque quieren implantar nuevas metodologías de trabajo para mejorar objetivos. 

-¿Y de qué forma los asesoran?
-Entre nuestros retos está crear equipos interdisciplinares más conectados, reducir el tiempo de llegada al mercado, generar cultura de innovación, el uso de la tecnología y los espacios. Y cambiar la mentalidad a través de nuevos hábitos de trabajo, por ejemplo con la construcción de una nueva sede. Como si fuéramos doctores, analizamos la compañía y detectamos las dolencias. Tras la implantación del nuevo modelo, se consiguen resultados como incrementar la recepción de currículums en un 500%, reducir el tiempo de llegada al mercado hasta un 50%, el espacio inutilizado, en un 30%, o las burocracias innecesarias en un 85%. 

-¿Qué sectores están a la cabeza de estos cambios? 
-Primero fue el tecnológico. Después el financiero, el de energía y el farmacéutico. Hoy todos creen que la cultura de la compañía es clave. Muchos tienen problemas de atracción y retención de talento, con equipos internacionales y deslocalizados en un entorno cada vez más inestable e incierto. Los nativas digitales lo llevan en su ADN: trabajo horizontal, dinámico, basado en la colaboración y el rendimiento. Su reto es preservar esa cultura cuando crecen.

"El sector público está rezagado.
Debería apostar por la flexibilidad, la eficiencia y la meritocracia"

-¿Y los más rezagados?
-Destacaría el sector público, que debería abanderar un modelo más sostenible. Aunque su sistema de incentivos es distinto, tendría que apostar por la flexibilidad, eficiencia, meritocracia, enfoque al cliente (ciudadano). Y desde luego fomentar la colaboración entre sus empleados.  

-Su compañía trabaja para muchas empresas catalanas. ¿Cómo definiría el tejido empresarial catalán en cuanto a innovación y cultura corporativa?
-Son muy sensibles a estos aspectos. Saben que lo que proyectan al exterior debe replicarse dentro. Creen en modelos más horizontales. Los CEO con los que hemos trabajado son embajadores del cambio en empresas de tamaño medio (Uriach, Esteve) y grande (Caixabank, Catalana Occidente), que suelen ser familiares en origen y, por lo tanto, cuando se meten en un proyecto de transformación impulsado por el dueño de la compañía se consiguen resultados muy positivos. Son innovadores y poco autocomplacientes. Al menos, en lo que se refiere a cultura empresarial.

-A finales de esta década, el 50% de los estadounidenses hará teletrabajo y será 'freelance'. ¿Aquí nos estamos preparando o ya vamos tarde?
-Es sorprendente lo lento que se implanta el teletrabajo en España. Tenemos un problema cultural: nuestro modelo se basa en la presencia y en un liderazgo con formas de control caducas. Por tanto,' debemos cambiar la cultura de liderazgo, los procesos, el 'feedback', la colaboración. Sin esos cambios, el teletrabajo será un parche más en un modelo con mimbres tradicionales. Debemos incorporar la flexibilidad para trabajar de forma más eficiente y productiva, con datos y trazabilidad. Por otro lado, en Europa y España, el 98% de las compañías son pymes o microempresas. La tendencia es que cada vez haya más 'freelance' y menos personal fijo, contratando a especialistas para proyectos puntuales. Cada persona deberá desarrollar su marca personal, pero en crisis como la actual el 'freelance' es el colectivo más desprotegido.

"El trabajo en remoto tiene que ser transparente. La transparencia es clave, pero no para fiscalizar, sino para ser eficientes"

-¿Cuáles son los principales beneficios de la flexibilidad laboral?
-Compaginar la vida personal y profesional, y trabajar en equipos multidisciplinares, reclutando el mejor talento allá donde esté, especialmente entre los jóvenes que tanto aprecian la flexibilidad que, en circunstancias normales, también implica movilidad. Además, la sostenibilidad integrada tiene impacto social, medioambiental y económico. Desde menor emisión de CO2 hasta dejar de perder cientos de horas al año. A través de la nueva figura del 'responsable de movilidad', las empresas proponen oficinas satélites para que los profesionales tengan puntos de trabajo cerca de sus domicilios, apps para compartir el coche, fomentar el uso del transporte público o ampliar el marco de entrada y salida. La tecnología marcará las nuevas reglas del juego. Un entorno digital es más líquido, menos rígido, menos jerárquico.

-Las compañías que trabajan en remoto piden a sus empleados que compartan lo que hacen gracias al horario flexible. Así lo normalizan como parte de su cultura. Esto cuesta en España.  
-El trabajo en remoto debe ser tremendamente transparente, desde dónde se trabaja hasta comunicar si te tienes que ausentar por un motivo personal. Desde marcar objetivos visibles hasta tener claro por qué se nos valora. La transparencia es clave, pero no para fiscalizar, sino para ser eficientes y tener en cuenta que las fronteras entre vida personal y profesional se diluyen. Ahora bien, el teletrabajo es solo una parte del cambio de mentalidad.  

-¿Cómo se convence a un CEO de que tiene que prescindir del despacho? 
-El espacio debe ser coherente con la cultura de la organización. Si se busca un liderazgo más cercano, facilitador y que trabaje en equipo, ¿por qué tiene que estar separado? Los despachos están desocupados más de 50% del tiempo. Y aunque los CEO se resisten, lo cierto es que el despacho simboliza un liderazgo tradicional que en un mundo líquido y horizontal tiene poco sentido.

Claves biográficas

Estudió Derecho en València y Bélgica. Ha vivido en Londres, Toulouse, Bruselas, Barcelona y Madrid.

Trabajó en la Comisión Europea liderando proyectos de educación y cooperación.

Es experta en implantar nuevas metodologías de trabajo, transformación de modelos de liderazgo y procesos de cambio en compañías de sectores como el energético, el jurídico, el farmacéutico, el tecnológico y el financiero.

Ha desarrollado modelos de innovación en universidades, centros tecnológicos y parques empresariales.