Hoja de ruta para evaluar los riesgos reputacionales en tu empresa

Las organizaciones han tenido siempre muy en cuenta el ámbito de la reputación pero, no obstante, cada vez está ganando más peso la gestión de los riesgos reputacionales en las compañías, ya que trasciende el ámbito de la confianza e impacta de lleno en lo operativo.

Es una de las conclusiones que se pudieron extraer del webinar ‘Cómo gestionar de forma integral los riesgos reputacionales de la empresa’, organizado recientemente por Club Excelencia en Gestión, en el que representantes de la consultora española Llorente y Cuenca (LLYC) analizaron en profundidad esta materia.

Las 5 dimensiones de la reputación

La sesión arrancó de la mano de Juan Cardona, director senior en LLYC, quien hizo hincapié en el hecho de que la reputación está cada vez más vinculada a la creación de valor y la competencia en un contexto como el actual dominado por los continuos y profundos cambios. Así, deja de ser algo relacionado con la imagen o el marketing, para ganar peso en el gobierno corporativo, el compliance, y la estrategia de negocio.

En resumidas cuentas, y como recordó Cardona, la reputación es la parte del valor de una compañía que se basa en la confianza de sus grupos de interés o stakeholders (accionistas, inversores, clientes, empleados, proveedores). Es decir, la expectativa que genera la compañía a largo plazo y que le permite atraer inversión, negocio, talento y alianzas. Y existen una serie de dimensiones o palancas que responden a esas expectativas: imagen, credibilidad, transparencia, integridad y contribución. Ahora bien, debemos entender que la reputación “se mueve en el territorio de la generación de oportunidad o de riesgo”, señaló Cardona. De ahí la necesidad que tienen las compañías de analizar y gestionar esos riesgos reputacionales en cada una de las cinco dimensiones mencionadas.

¿Cómo gestionar los riesgos reputacionales?

Sobre la gestión de los riesgos reputacionales versó la intervención de Jorge Tolsá, consultor senior de LLYC. En primer lugar, quiso puntualizar que el riesgo reputacional debemos entenderlo como la probabilidad de destrucción de valor para los accionistas, como consecuencia de la pérdida de confianza o por el descontento en la institución por parte de los inversores, clientes o participantes en el mercado. Algo que puede cristalizar en una reducción de los ingresos o en el incremento de los costos operativos o regulatorios.

De ahí que sea fundamental contar con un marco de gestión que, a través de un profundo análisis, pueda mitigar el impacto de estos riesgos. Este marco comprendería cinco fases:

• Ambiente de control y perfil de riesgo reputacional, con una auditoría en gestión del riesgo,  y gran protagonismo de la formación, que genere una sensibilidad y cultura interna.
• Evaluación de los riesgos. Aquí hay que destacar los mapas de riesgos, la matriz impacto/probabilidad, así como la evaluación económica.
• Actividades de control y tratamiento, donde figuren políticas y procedimientos; un plan de prevención y contingencias en riesgo reputacional y un plan de mitigación de los riesgos.
• Información y comunicación de los riesgos al consejo. Aquí es vital la realización de reportes de forma periódica, junto a otros ‘ad hoc’, y los cuadros de mando.
• Por último, monitorización y supervisión de los riesgos, estableciendo alertas, llevando a cabo los debidos informes de monitorización y análisis puntuales de los riesgos reputacionales que acechan a la compañía.

Para Cardona, lo primero que hay que analizar es a qué área de las cinco que componen la reputación podría impactar el riesgo en cuestión. Después, habría que analizar el interés público (entre personalidades relacionadas, la cobertura mediática o la conversación en redes) y, por último, los multiplicadores (notoriedad, reputación, contexto social…). Además del posible impacto, hay que contar con la probabilidad de que se materialice el riesgo reputacional, con factores que afectan en este sentido, como las sanciones, las quejas (clientes, empleados, usuarios), el activismo o campañas en contra, procesos judiciales, regulación, rankings…

Por último, Cardona recalcó que trabajar los riesgos debe hacerse siempre de manera independiente para cada uno de los stakeholders, porque esos riesgos y su impacto no es algo que se puede extrapolar.

Relación del riesgo reputacional y el compliance

Para cerrar la jornada, Patricia Carretero, Senior Advisor de LLYC, se encargó de analizar la relación existente entre el riesgo reputacional y el compliance, un área que lleva unos años en los que parece que ha experimentado un acelerón. En parte porque cada vez más exigimos que las compañías hagan cosas buenas por la sociedad. “No basta con ganar dinero, porque aunque sea su razón de ser, ya no vale con hacerlo a cualquier precio o de cualquier manera”, puntualizó Carretero.

En relación con el compliance, debemos tener en cuenta que no solo se refiere a la parte de cumplimiento (como podría parecer), sino que también incluye a la de la integridad corporativa, con un protagonismo brutal de los denominados como compromisos voluntarios. Unos compromisos que, como ocurre con la normativa, “no vale con decir; también hay que cumplir”. En definitiva, el compliance podría definirse como el “conjunto de medidas organizativas que se diseñan a medida dentro de una organización, que se implementan tanto en la estrategia, como en la operación del día a día y en la toma de decisiones”, aclaró Carretero. Siempre buscando maximizar el cumplimiento, tanto de las leyes como de los compromisos voluntarios, a través de una gestión adecuada de los riesgos y trabajando la promoción de una cultura de cumplimiento e integridad.

Como se diría vulgarmente, en términos de compliance, o lo hacemos bien o mejor no hacemos nada… Y es que, un buen compliance repercute positivamente en la reputación, pero si es malo, lejos de ser inocuo, puede tener graves consecuencias para la empresa, en parte por el enorme valor que está alcanzando la coherencia para los stakeholders. Esos riesgos de compliance, al final acaban derivando en riesgos reputacionales tanto en materia de integridad como de cumplimiento: riesgos de incumplimiento de leyes y normativas; de estándares autoimpuestos (políticas internas, procesos, códigos de conducta, valores); otros compromisos voluntarios (RSC, derechos humanos, buen gobierno, etc.); o de estándares éticos o de integridad.

En resumidas cuentas, las empresas deben abogar por un compliance efectivo, que requiere el diseño e implementación a medida de un sistema de gestión integral e integrado, con el fin de prevenir, detectar, corregir, promover y defender.