¿Por qué la universidad continúa suspendiendo en transformación digital?

La incertidumbre gobierna más que nunca el presente y el futuro de los más jóvenes y, en este sentido, las universidades se presentan como un agente determinante para encauzar una situación que, si bien ya venía dándose, la pandemia de la Covid-19 ha intensificado.

De este modo, el modo y la velocidad a la que las universidades lleven a cabo el decisivo proceso de transformación digital condicionarán, sin duda, el devenir de los jóvenes. Sin embargo, no parece que el panorama dé muchos motivos para el optimismo, a tenor de las conclusiones del informe ‘Situación y retos de las universidades españolas ante la transformación digital’, realizado por la Conferencia de Consejos Sociales de las Universidades Españolas (CCS) y la Red de Fundaciones Universidad-Empresas (REDFUE). De hecho, uno de los datos que refleja el estudio apunta a que tan solo el 38% de las universidades españolas cuentan o están desarrollando una estrategia de transformación digital. ¿Por qué?

Universitario vs titulado FP: quién está más demandado y quién cobra más

¿Adaptarse o reinventarse?

Otra de las ideas que quedan patentes en el estudio, en el que han participado 34 universidades de nuestro país (que representan al 49% de los estudiantes), es que la mayoría de las universidades participantes considera que, más que reinventarse, debe adaptarse a los nuevos tiempos, como viene haciendo hasta ahora. Esto, según el estudio, vendría a significar que la mayor parte de estas instituciones aún no ha dado el paso de la enseñanza al aprendizaje.

No obstante, si existe consenso en considerar como realmente disruptivos los cambios que estamos viviendo con la digitalización, ¿por qué se continúa apostando más por un modelo de optimización que por uno de disrupción? Para analizar estos aspectos, hemos charlado en profundidad con Antonio Abril Abadín, presidente de la CCS, quien parte efectivamente de la premisa de que la digitalización, tanto en una universidad como en una empresa, supone un cambio disruptivo, “una nueva cultura en la que las tecnologías son solo las herramientas”.

Palos en la rueda

Las instituciones son conscientes de los cambios que se vienen sucediendo, acelerados aún más e intensificados por la pandemia, pero también es cierto que, como recuerda Abril Abadín, “en las universidades públicas, instituciones de por sí muy complejas, aparecen factores que complican este cambio y lo dilatan en el tiempo, como las trabas burocráticas, las estrecheces financieras, la falta de incentivos, las resistencias internas o el envejecimiento del profesorado”, entre otros.

A esto, habría que sumar esa elección por la optimización, en lugar de optar por la disrupción; una diferencia que nos explica al detalle el presidente de la CCS. Según expone, optar por una estrategia de optimización supone que las universidades apuestan por introducir mejoras en sus organizaciones que les harán más eficientes. De esto, un ejemplo sería la propia digitalización de los procesos administrativos o la incorporación de nuevos canales de comunicación con su comunidad universitaria.

A diferencia de esta estrategia, una que opte por la disrupción supone apostar por la diferenciación e implica cambios de mayor calado, “donde se tiene que tomar decisiones basándose en la analítica de datos y predictiva, para lo que es necesario contar con personas con unas capacidades no lineales”, asevera Abril Abadín. Un tipo de personas que, con pensamiento disruptivo y abstracto, hagan a las universidades repensar todo su modelo y que, si bien “también existen en las universidades, no siempre se les da la suficiente autonomía como para impulsar cambios radicales”, puntualiza.

Una estrategia centrada en las personas

Al fin y al cabo, en lo que debemos insistir es en una idea que está siendo repetida hasta la saciedad, pero que no parece calar lo suficiente: “La transformación digital va de personas y no de tecnologías”, recalca Abril Abadín. Así, el factor más importante para esta época de cambios radica en los recursos humanos, algo en lo que las universidades “tropiezan a menudo, con el problema de la falta de formación digital de su profesorado”. Y es que, en definitiva, “tiene que haber un equipo de gobierno que lidere el cambio e integre como objetivo estratégico la disrupción tecnológica y la generación de nuevos ecosistemas digitales y, a partir de aquí, mucha formación y dar campo de juego al talento digital”, argumenta.

Pero el problema reside, como comentábamos al inicio del artículo, en esos hándicaps con que cuentan las universidades, sobre todo en cuanto a financiación, “deficiente y excesivamente dependiente de las transferencias corrientes y de capital de las administraciones públicas”. Un aspecto este para el que Abril Abadín nos ha transmitido a modo de conclusión una receta dual. Por una parte, la administración debería “incentivar económicamente herramientas tecnológicas en las universidades y fomentar a través de una financiación selectiva (ya sea por objetivos o por criterios de calidad) la adopción de nuevas tecnologías y la transformación digital en las universidades”. Y por otra parte, partiendo de la posición aventajada de las grandes y medianas empresas en esta carrera, “porque para ellas ha sido cuestión de supervivencia”, habría que apostar por un fortalecimiento de “la colaboración público-privada; superar definitivamente las reticencias a la relación universidad-empresa y buscar la formación empresarial y el emprendimiento conjunto en el ámbito tecnológico”, concluye.