Alejandro Oñoro: "Donde la gente se siente más cuidada es donde hay más productividad"

Alejandro Oñoro (San Sebastián, 1972) es el consejero delegado de Ilunion, el grupo empresarial del Grupo Social ONCE. Está al frente de una plantilla de más de 35.000 trabajadores, de los que 15.000 tienen algún tipo de discapacidad. Con casi 500 centros de trabajo por toda España, organizados en cinco divisiones (servicios, hostelería y hospitalaria, sociosanitaria, comercialización y consultoría), Ilunion suma una facturación cercana a los 1.000 millones de euros. Oñoro es licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad San Pablo CEU de Madrid y primer ejecutivo de Ilunion desde 2015, cuando se creó este grupo empresarial. Desde su punto de vista, el nuevo conglomerado de la ONCE es "totalmente distinto" de aquel que llegó a presidir Tele 5 en los años noventa. "La diferencia es que tenemos muy claro nuestro norte, y es que debemos aportar valor a la sociedad, que tenemos que ayudar a construir un mundo mejor. No solo tener grandes empresas, sino que tengan ese impacto social".

Ustedes se presentan como el cuarto empleador privado en España y el primero en el mundo en discapacidad…

Eso son cifras objetivas para el conjunto del Grupo Social ONCE. Solo Ilunion tiene en torno a 15.000 personas con discapacidad y la Once tiene más de 20.000. No hay ninguna empresa, ni de lejos, que tenga tantas personas con discapacidad en un proyecto empresarial.

¿Existe alguna experiencia similar en el mundo?

Con un tamaño parecido, muy pocas. En España tenemos la gran suerte de tener la ONCE, con 82 años cumplidos. Hay países donde las personas con discapacidad no tienen ninguna oportunidad laboral. Es lo que estamos viendo en Colombia, donde hemos sacado de la calle, literalmente, a personas para darles una oportunidad. En el otro extremo, hay países donde simplemente tienen una pensión. Un modelo como el nuestro, donde la discapacidad tiene un valor, es único de España. Esta mentalidad está en grandes instituciones, como la ONCE o Ilunion, y cada vez más en las administraciones y en las empresas.

¿Su función social, les obliga a renunciar a una parte de la rentabilidad económica?

No. Nosotros creemos que rentabilidad económica y social pueden ir en paralelo. Tenemos hoteles con el 70% u 80% de la plantilla con discapacidad y compiten como uno más en el mercado. Tienen que generar ventas, captar clientes y producir márgenes y resultados, con una experiencia de cliente que sea ‘top’. Nuestros centros de trabajo tienen que ser igual de rentables y prestar el mismo servicio que cualquier otra empresa. Si no, el modelo no es sostenible. Lo que hacemos es asegurar una adecuada selección, formación y adaptación del puesto a la persona para que su discapacidad no merme su rendimiento. Por ejemplo, una persona sorda puede hacer el mismo trabajo en ciertas fábricas con mucho ruido donde el resto de los trabajadores precisan auriculares.

¿Cuál es su ventaja competitiva?

Tenemos un modelo que nos habilita para poder competir en un mercado en el que podemos ser al mismo tiempo cliente, proveedor y competidor. Por ejemplo, la cadena hotelera Barceló. A Barceló les alquilo y les lavo las sábanas de todos sus hoteles. Pero también somos sus clientes, pues tenemos un convenio para ir a sus hoteles donde no tenemos los nuestros. Y al mismo tiempo, soy competidor, pues tengo una cadena de 27 hoteles que a veces están pared con pared con el suyo. Se da ese círculo de poder ser a la vez cliente, proveedor y competidor y si somos capaces de aprovechar las ventajas que conlleva este modelo posiblemente podremos construir un modelo empresarial único.

¿Un porcentaje tan elevado de personas discapacitadas no les resta competitividad en un entorno donde las empresas demandan reducir costes laborales y sociales?

Tenemos alrededor de 500 centros de trabajo por toda España. Nuestra experiencia es que allí donde la gente se siente más a gusto, más cuidada, es donde más productividad hay.

En España existe una gran precariedad laboral. ¿Cómo observa el debate sobre la reforma laboral ?

Vivimos un poco ajenos a ello porque no entra en nuestra cabeza. No podríamos afirmar que somos un grupo de personas para personas sin tener el objetivo tan claro de crear empleo de calidad para personas con discapacidad. Es verdad que ciertos sectores te pueden hacer competir de una forma distinta. Puede que el día de mañana piense, ‘en este sector no podemos competir porque las formas de hacer van en contra de lo que yo predico’, y que digamos ‘por esta forma de hacer yo pinto poco aquí’.

Las relaciones laborales de las subcontratas con sus trabajadores serán objeto de reforma. ¿Cómo debería abordarse esta cuestión?

Hay que buscar el momento y el modo adecuado para hacerlo y es preciso abordarlo con gradualidad. Yo solo puedo poner un ejemplo de lo que hacemos nosotros. Tenemos personas en hoteles que ejercen la labor de camareros y camareras de piso y aplicamos el convenio colectivo de hostelería. Si trabajan en limpieza, aplicamos el de limpieza. En seguridad, el de seguridad. En lavandería, el de lavandería… Si todo el mundo hiciera eso, yo sería más competitivo y podría acceder a más clientes. El que busque ganar un euro más en el corto plazo, probablemente no podrá entrar en mi cartera de clientes.

La mayoría de las empresas tiene un discurso a favor de la inclusión. ¿Cree que también se practica o que hay algo de ‘postureo’?

Lo que siento es que hemos avanzado bastante, aunque es verdad que te puedes encontrar de todo. Hemos entrado en un camino que el no lo vea en el corto plazo tendrá problemas de reputación, de marca y en lo que es su propio objetivo, su porqué.

El coronavirus ha supuesto un cambio de realidad para todos. ¿Cómo ha afectado a Ilunion?

Cuando tienes la suerte de estar presente en sectores tan distintos, coges de todo. Por ejemplo, nuestros ‘contact center’, que tienen clientes hospitalarios, el 061 o el 112, se han disparado en facturación y en empleo. Por otro lado, tenemos sectores como el hotelero que se han hundido. En limpieza de hospitales también ha ido muy bien; en seguridad, también, salvo lo relacionado con aeropuertos y estaciones de tren. En nuestras tiendas en hospitales el consumo ha caído un 60% porque ahora ya no hay visitas. Tenemos de todo.

¿Cuál ha sido la foto final del negocio para el conjunto del grupo?

Nosotros al cierre de año 2020 vamos a bajar en torno al 17%.

Esa caída, ¿ha tenido algún impacto en el empleo?

Hemos cerrado en 35.600 empleos. Tenemos 2.000 personas menos que hace un año, lo que no significa que 2.000 personas se hayan quedado sin empleo. Nosotros operamos en muchos sectores sujetos a la subrogación. A finales de año hemos dejado dos concursos con Aena, en seguridad en Madrid y Canarias, donde teníamos en torno a 1.450 empleos y el contrato de asistencia en Madrid, de en torno a 300 persona. Estas personas trabajan ya en otra empresa y otra parte están en erte. No ha habido una destrucción real de empleo. Si llegamos a ser una empresa como otra cualquiera, velando por la rentabilidad, quizás hubiéramos hecho algún ere, pero no hemos hecho ninguno en 2020.

El turismo ha sido el sector más afectado por el virus. Sin embargo, acaban de anunciar un nuevo hotel en San Sebastián. ¿Cómo se encaja?

Creemos que el sector hotelero es un motor en España. Y es un motor en nuestra compañía, que nos permite crear ese empleo estable, de calidad, de cara al público y sostenible para personas con discapacidad. Estamos aprovechando las oportunidades. Hemos cogido ese hotel y en unos días cogemos un hotel en Bilbao que compramos hace un año. Vamos a apostar por seguir creciendo en el sector. Yo soy optimista respecto a este año. Creo que vamos a pasar un trimestre muy duro pero a partir de abril o mayo empezaremos a ver síntomas de cambio.

¿Cómo valora la reacción del Gobierno? ¿Faltan ayudas?

Si no hubiera habido ertes, muchísimas empresas hubieran cerrado ya. Los [créditos] ICOs han sido fundamentales, porque las empresas mueren por la caja. Lo que pasa es que hay que ver cuánto duran los ertes y los ICOs. Y cuánto dura esta pandemia. Hay grandes grupos que probablemente pueden aguantar porque van a tener más fácil acceder a endeudamiento, pero una familia que tenga un hotel o tres tiene un problemón. ¿Hasta dónde llegan las ayudas? Ojalá que puedan llegar al infinito. Pero tocará buscar el equilibrio entre cuánto se puede endeudar España sin que mañana nadie venga y diga ‘España está quebrada’. Tenemos una deuda que si alguien se pone a pensar cuándo vamos a pagarla, a lo mejor la respuesta tampoco gusta.

Los fondos europeos aparecen como claves en la recuperación. ¿Tienen algún proyecto?

Sí. Hemos manifestado interés en dos sectores. Uno es economía circular. Hemos presentado un proyecto con la Fundación Repsol para invertir 40 millones en los próximos tres años en el sector de residuos de aparatos eléctricos y electrónicos (RAEE) donde tratamos en torno a 11.000 toneladas al año. Otro sector es el de lavanderías. Tenemos 43 plantas en toda España, lavamos en 2019 en torno a 200 millones de kilos, el año pasado mucho menos. Y creemos que es un sector en el que hay que ser mucho más eficientes en cuanto al consumo de agua, eléctrico o de gas. Ahí tenemos también proyectos por otros 40 millones.

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¿Tienen más planes de inversión o este año es para sobrevivir?

Hemos frenado un poquito. Estamos presentando nuestro plan estratégico y vamos a invertir en torno a 180 millones en los próximos cuatro años. Lo vamos a enfocar en economía circular, sector hotelero, hacer más eficiente el grupo, y también en el ámbito sociosanitario, con alguna residencia más. Estamos apostando mucho por la transformación interna del grupo y por automatizar procesos.

¿Fuera de España prevén algún desembarco más allá de Colombia?

Entramos en Colombia hace tres años y ya tenemos dos lavanderías y 220 personas, de las cuales 130 tienen alguna discapacidad. Hemos ido para quedarnos y crecer allí. Probablemente entre el año 2021 y 2022 tendremos también otra lavandería en Portugal (Lisboa) porque tenemos clientes que nos empiezan a tocar la puerta. Dentro de las posibilidades que se vayan planteando y en función de cómo venga el año 2021 intentaremos pisar un poco más el acelerador o menos. Vamos a ir exportando este modelo empresarial. Estamos dando los primeros pasos, pero probablemente, el peso exterior en nuestra facturación sea muy diferente dentro de diez años

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