Historia de un fracaso

Voy a contar al lector una historia, tomada de una carta al director de un periódico económico de alcance mundial, hace unos pocos días. Está escrita para las empresas, pero el lector encontrará fácilmente paralelismos con la política, los gobiernos de todos los niveles y las instituciones sin fines de lucro. Al final sacaremos algunas conclusiones.

El autor de la carta, que escribe desde Suiza, cuenta que en 1978 tuvo que hacerse cargo del proyecto de construcción de una planta química que debía sustituir a otra que contaminaba demasiado y era ya obsoleta y cara. Los números no cuadraban, pero los directivos de la empresa estaban empeñados en demostrar que había que construirla, porque eso reduciría los costes y aumentaría los beneficios. El autor, entonces recién llegado a un puesto directivo sin la debida experiencia, se puso a manipular las cifras. Lo que salía no tenía demasiado sentido, pero al final pudo presentar el proyecto que la dirección deseaba. La nueva fábrica fue construida... y cerrada tres años después.

¡Qué difícil es frenar un proyecto que no es rentable y que no cumplirá nunca los objetivos, demasiado ambiciosos, que se habían propuesto, cuando la dirección insiste en que es «estratégico»!, dice el autor al final de su escrito.

DECISIÓN TOMADA

La carta pone de manifiesto muchas cosas que no están incluidas en el texto publicado. La decisión estaba tomada, prácticamente, antes de hacer los estudios previos: un fallo en el gobierno de la empresa, al nivel más alto. No había controles de riesgo ni auditorías de proyectos. Los directivos no querían oír la verdad, sino solo lo que ellos deseaban; probablemente, el nivel de diálogo interno era limitado, y solo de arriba abajo. La cúpula debía tener un nivel de soberbia bastante alto. El grado de análisis de la propuesta dejaba mucho que desear.

El director del proyecto, joven e inexperto, tenía probablemente las capacidades técnicas necesarias (sabía hacer los números), pero no la profesionalidad exigida: la mayoría de los grandes errores se deben a que alguien no hace lo que tiene obligación de hacer. Aceptó «dar un masaje» a los números para que saliesen las cifras que sus jefes le pedían, en lugar de decir lo que pensaba: un fallo ético; seguramente, la calidad ética de la organización era pobre. Por cierto, la carta apareció a propósito de una noticia sobre la dimisión del director financiero de Electricité de France ante la decisión del Gobierno británico de llevar adelante la construcción de una central nuclear, con condiciones técnicas y costes que parecían claramente fuera de lugar, y esa dimisión tenía por objeto dejar claro que él no creía que la central fuese viable, algo que no supo hacer, en su día, el autor de la carta.

LAS CAUSAS DEL FALLO

En España preguntaríamos, probablemente, quién se estaba metiendo dinero en el bolsillo. Pero no hace falta invocar el argumento de la corrupción: una decisión equivocada puede tener otras muchas razones. En aquella empresa probablemente echaron la culpa al joven director de proyecto, pero ya hemos visto que el fallo tenía causas mucho más generales y profundas.

La historia que acabo de contar tiene otra lectura: aquella empresa química dejaba mucho que desear, de modo que, probablemente, el problema se repite en muchas otras. Pero me parece que podemos encontrar casos parecidos en otras organizaciones. Aeropuertos cuyas hipótesis sobre los pasajeros procedían de cifras hinchadas; proyectos de organizaciones sin fines de lucro que solo se sostienen si los donantes aportan generosamente fondos abundantes, un año tras otro; universidades que se mantendrán pese a que el número de alumnos esté muy por debajo de su punto muerto... No es un problema de la empresa privada, sino de las organizaciones humanas.

LA PROFESIONALIDAD

Acabo con otra lectura del caso, que ya he mencionado antes: la importancia de la profesionalidad, que no consiste en tener una carrera universitaria superior sino en saber hacer, saber hacer bien y querer hacer bien. Y esto depende de muchos factores. Unos, sociales: en una sociedad que valora el éxito inmediato, el ganar mucho y trabajar poco, la profesionalidad brillará por su ausencia. Otros, de buen gobierno: en una empresa, partido o Administración pública bien gobernada, la construcción de la planta química se hubiese parado mucho antes. Otros, morales: dirigir bien es dirigir respetando las reglas de la dirección, pero también las de la ética, porque las personas aprendemos con nuestras acciones (y con las de los demás).

Todos cometemos errores, claro, como pone de manifiesto el autor de la carta, pero él aprendió. Lo alarmante no son los errores, sino la falta de profesionalidad. Y eso es lo que está presente en la crisis que hemos sufrido.