Helena Guardans (Sellbytel): «No quiero una BCN capital de Catalunya, sino cosmopolita»

OLGA GRAU:  ¿Cuál ha sido la evolución de Sellbytel durante la crisis?

HELENA GUARDANS: Crecemos más del 10% al año, es casi un crecimiento coreano: en el 2012/2013, el 12%; en el 2013/2014, un 13% y en del 2014/2015, la previsión es del 10%.

ENRIC HERNÁNDEZ:  ¿A qué se debe? 

H. G. : Al tipo de servicio que ofrecemos y la industria en la que estamos. El outsourcing ha evolucionado muchísimo, a pesar de que hay gente que sigue con la mentalidad de lo que era antes. Años atrás, las empresas solo externalizaban los servicios que no consideraban importantes. Solo buscaban abaratar los costes. No creían importante la calidad.

O.G. : ¿Qué ha cambiado?

H. G. :  Los recursos son limitados y las empresas quieren dedicarse a su core business, en el que creen que aportan un valor diferencial y vuelcan los recursos. En el resto, aunque sea muy importante, buscan a otros que lo hagan a mejor precio y mejor que ellos. Esta es la gran diferencia.

O.G. : ¿La clave es el precio? 

H. G. :  Hoy, el mejor precio ya no son recursos humanos baratos, que era lo que se entendía antes. Ahora se puede dar un buen precio porque se es más eficiente y eso supone invertir mucho en calidad, en formación, en innovación: Si antes se requerían tres llamadas para cerrar un caso ahora basta con dos. Eso supone que quien atiende es mucho más capaz y eficiente.

O. G. :  ¿Qué servicios ofrecen?

H. G. : Por ejemplo, apoyo técnico para grandes empresas que usan Google Apps. Las compañías con dificultades en el uso llaman al servicio de apoyo, que es el que ofrecemos y solucionamos el problema. Atendemos desde Barcelona en 22 idiomas. Es nuestra especialidad. Quien trabaja para un cliente solo lo hace para este.  Nos llaman de toda Europa.

AGUSTÍ SALA: ¿De dónde son los empleados?

H. G. : El 82% son del resto de Europa. El compromiso es la atención por parte de nativos. Si alguien llama desde Barcelona, se le atiende en catalán; si lo hace desde el resto de España, en castellano; si es un suizo-francés, en suizo-francés...  El único idioma que exigimos es el propio y el inglés.

A.S. : ¿Qué perfil tiene la plantilla?

H. G. : Es mucho mejor del que suele haber en el sector. Han acabado sus estudios universitarios en otros países y antes de empezar con un trabajo serio tienen la iniciativa, osadía o interés de irse un año fuera.

SALVADOR SABRIÀ: Deben tener una gran rotación...

H.G.:  A nivel de agentes, la estancia media es de 18 meses, muy superior a la media del sector. Después, cuando se han promocionado, no se van. Se quedan con nosotros 5, 10 años...

E. H: ¿Por qué Barcelona? ¿No se puede dar el servicio desde otro sitIo?

H.G.:  La competencia son Dublín, Praga, Berlín, Ámsterdam, Varsovia, Cork... Atraen talento joven. Pero cuando voy a cualquier concurso, quizás el 30% de mi venta es Barcelona y el 70%, que somos mejores. La ciudad tiene atractivo. Damos un mes de formación. Si una persona está menos de un año perdemos dinero. Es más fácil retenerles en Barcelona y nos esforzamos en ello: buscamos piso, tenemos equipos de fútbol, damos clases de castellano y catalán, de baile...

O. G. ¿Y los salarios? Los call centers tienen imagen de sueldos bajos...

H. G. : Prohibimos la palabra call center por la imagen que se tiene de ellos. Los sueldos están muy por encima de la media del ramo porque tenemos vendedores que no hacen telemárketing, sino gestión y extensión de la red de ventas de las empresas para las que trabajamos. Tienen objetivos de ventas anuales de más de un millón de dólares para empresas como HP o Cisco ... Solo hacemos B2B, de empresa a empresa.  Son gente preparada y con sueldo de vendedor y comisiones de vendedor.

A. S. : ¿Cómo es su relación con los clientes, corta o larga?

H.G: Suelen ser contratos de dos años,  que hay que renovar. Normalmente al final, suelen decir que lo hacemos muy bien pero que hay quienes lo hace más barato. Sellbytel, donde más del 70% de los gastos son de personal, no puede bajar los precios de golpe un 20%. La única vía de ser competitivos y mantener al cliente es dar más calidad por el mismo precio e incluso subirlo sin ser expulsado del mercado. Con algunos, como HP o Cisco, llevamos 25 años. Mucho crecimiento procede de clientes con los que ya trabajamos.

A.S.: ¿Cómo les afectan los cambios en el mercado laboral?

H.G.: En ser cada vez más flexibles, por ejemplo en horarios. Nos tendremos que ir adaptando a trabajar de otras formas, no necesariamente más frágiles. Es otro modelo. Empezamos a contratar gente que trabaje desde casa. Por ejemplo para un cliente necesitábamos contratar alemanes y no los encontrábamos. Hemos empezado en Mallorca con una prueba piloto.

S.S.: Han crecido mucho en crisis, ¿no puede cambiar con la bonanza?

H.G. : No es solo en época de crisis. Creé esta empresa en 1994 con solo tres personas, en el 2001 pasamos al grupo multinacional y éramos 60 y 2.600 en el 2014. Es un crecimiento que tiene que ver con un cambio de concepto que da mucha más flexibilidad a las empresas. Si alguien nos reduce de golpe un volumen importante de gente tengo mucha más facilidad para ponerla en otro proyecto que la empresa.

O.G.:  Es consejera de Barcelona Global, ¿que opina de la ciudad actual?

H.G.:  Quiero mucho a esta ciudad. Pienso que se tiene que proteger. Sigue viviendo de las Olimpíadas, que ya están amortizadas. Tuvieron algo que tendría que volver a pasar y es que hubo una gente, como Pasqual Maragall, Oriol Bohigas … que tuvieron un sueño y un concepto de la ciudad. A partir de ahí se creó la Barcelona que tenemos ahora, pero la estamos consumiendo. Ya no podemos extraer más de esa ciudad.

S.S.: ¿Cómo debería ser el modelo?

H. G. : Sigo soñando con una ciudad sostenible y cosmopolita; con igualdad y en que la cultura sea predominante. Hoy no hay una visión de futuro. Y podemos echarlo todo a perder. Hay ejemplos de ciudades que han tenido un sueño, como Ámterdam. De low-cost ha pasado a ser una de las más bellas de Europa, con más turismo. Y aquí discutimos si nos gusta o no el turismo. Este no es el tema. Sin turismo no podríamos invertir en otras cosas, pero hay que hacerlo bien, no quemarlo todo.

E.H.: ¿Cree que hay demasiados actores con intereses contrapuestos?

H.G.:  Se empieza diciendo que aquí domina la industria hotelera, como si fuera algo malo; o que se da demasiado al turista. Y todo esto, si se hace bien, beneficia a todos. Que el Liceu funcione no es solo para los de Barcelona, como los teatros, la  música... Un Sónar, un Primavera Sound… Ojalá hubiera muchos más. Y en cambio parece que si va bien para unos va mal para los otros y no es cierto. Pienso que se vende o se hace muy mal … Viendo el resultado es terrible.

S.S.: ¿Qué habría que hacer?

H.G.:  Mi sueño es una ciudad cosmopolita. No necesito que sea la capital de Catalunya . Yo voy a un mundo y una Europa de ciudades y el lastre que conlleva Barcelona capital de Catalunya no me interesa. Barcelona está mucho más allá, es una ciudad de Europa. Debe ser un modelo de ciudad sostenible, con barrios abiertos, integración y cultura, donde sucedan cosas, que respire.

E.H.: ¿Está bien resuelta la acogida de gente de fuera en Barcelona?

H. G: Es muy complicado. Lo es incluso obtener la tarjeta de residencia. Aunque va por inernet, tarda. Y eso nos crea problemas porque a la gente la tenemos que contratar. El tema de las escuelas no es fácil: Debería haber más con inglés. Hoy son todas privadas y muy caras, a las que no pueden ir la mayoría. Con escuelas trilingües no habría problema.

A.S.: Entonces el problema es que no tenemos modelo...

H.G.: Efectivamente. No estamos en en el circuito europeo de conciertos, tampoco en el de exposiciones. Hemos dejado perder exposiciones como la de Dalí, es imperdonable. Esto crea el circuito de gente que nos interesa ¿De qué nos servirían los museos sin turistas?